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华为发展战略相关文章合集

zyw53周前 (07-05)文章20

华为测试题答案

《华为网院杯网络技术比赛》选拔试卷 A

考试时间为120分钟总分__________

本次试题都为选择题,在每小题的四个备选答案中 ,选出一个或多个正确答案,多选题后有标注 。并将正确答案的字母填在题干的括号内(共50题,每题2分)

1.交换机主要工作在网络层次模型中的( B)

A 、物理层 B、链路层 C、网络层 D 、传输层

2.员在哪个视图下才能为路由器修改设备名称( B)

A. User-view B. System-view C. Interface-view D. Protocol-view

3.器上电时 ,会从默认存储路径中读取配置文件进行路由器的初始化工作。如果默认存储路径中没有配置文件 ,则路由器会使用什么来进行初始化(C )

A. 新建配置B. 初始配置C. 缺省配置D. 当前配置

4.员想通过配置静态浮动路由来实现路由备份,则正确的实现方法是(A)。

A. 管理员需要为主用静态路由和备用静态路由配置不同的协议优先级

B. 管理员只需要配置两个静态路由就可以了

C. 管理员需要为主用静态路由和备用静态路由配置不同的TAG

D. 管理员需要为主用静态路由和备用静态路由配置不同的度量值

5.环路会引起哪些现象或问题?(ABD)

A. 慢收敛B. 报文在路由器间循环转发

C. 路由器重启D. 浪费路由器CPU资源

6. 管理员在网络中部署了一台DHCP服务器之后,某用户擅自手动修改了自己的主机IP地址 ,则下面描述正确

的是(AB) 。(选择2个答案)

A. 此用户有可能会被提示IP地址冲突

B. 此用户有可能仍然能够正常访问网络

C. 此网络中必将出现广播风

D. 此DHCP服务器宕机

7. 一个网段150.25.0.0 的子网掩码是255.255.224.0,那么()是该网段中有效的主机地址 。(BC)

A. 150.25.0.0 B. 150.25.1.255 C. 150.25.2.24 D. 150.15.3.30

8. 路由条目10.0.0.24/29可能由如下哪几条子网路由汇聚而来?(AD)

A. 10.0.0.24/30

B. 10.0.0.23/30

C. 10.0.0.26/30

D. 10.0.0.28/30

9. 网络管理员使用Tracert 命令来跟踪到达外部某网站服务器的路径时,其显示信息都是‘*’ ,则原因可能是(D)。

A. 某台路由器关闭了ICMP功能B. 目标IP地址不存在

C. 网关没有到达目的网络的路由D. 这是正常现象

10. 在使用FTP协议进行路由器软件升级时,传输模式应该选用(A)。

A. 二进制模式B. 流字节模式C. 字节模式D. 文字模式

11. 网络管理希望能够有效利用192.168.176.0/25网段的IP地址现公司市场部门有20个主机,则最好分配下面哪

个地址段给市场部?(D)

A. 192.1168.176.0/25 B. 192.168.176.160/27

C. 192.168.176.48/29 D. 192.168.176.96/27

12. VRP平台上 ,在Serial端口上设置数据链路层封装类型为HDLC的命令是(B) 。

A. encapsulation hdlc B. link-protocol hdlc

C. hdlc enable D. link-protocol ppp

13. UDP是面向无连接的,必须使用(B)来提供传输的可靠性。

A. 网际协议B. 应用层协议

C. 网络层协议D. 传输控制协议

14. VRP的命令非常多,在配置和维护设备时 ,管理员要记住这么多命令是非常困难的,那么使用什么快捷键

能够减少管理员对命令的记忆量?(AB )

A. Tab B. 问号 C. ctrl+b D. ctrl+c

15. 以太网电接口可以工作在3种双工模式,以太网光接口只能工作在(A)模式。

A. 全双工B. 半双工C. 自协商D. 单工

16. 在使用tracert程序测试到达目标节点所经过的路径时 ,默认对每个TTL值Traceroute都要测(A)次 。

A. 3 B. 4 C. 6 D. 8

17.脑(win7系统)使用ping程序测试连通性时 ,默认发出几个数据包(B)

18.哪些是路由协议( BC )(选择2个答案)

A. IP B. OSPF C. BGP D. IPX

19.Telnet方式登录路由器时,哪几种方式不可用(CD )(选择2个答案)

A. password认证

B. AAA本地认证

C. MD5密文认证

D. 不认证

20.路由表中,拥有下面哪些信息( BCD )

A. 源地址B. 下一跳C. 目标网络D. 路由代价

21. 192.168.1.127/25代表的是(D)地址。

A. 主机B. 网络C. 组播D. 广播

22.网络管理员为了将某些经常变换办公位置 ,因而经常会从不同的交换机接入公司网络的用户规划到VLAN10,则应使用哪种方式来划分VLAN?(C)

A. 基于端口划分VLAN

B. 基于协议划分VLAN

C. 基于MAC地址划分VLAN

D. 基于子网划分VLAN

23.以下子网掩码最适合点到点链路的是(D)。

A. 255.255.255.224

B. 255.255.255.240

C. 255.255.255.248

D. 255.255.255.252

24.两台路由器运行在PPP链路上,管理员在两台路由器上配置了OSPF单区域 ,且它们的Router ID相同,则下面描述正确的是(B) 。

A. 两台路由器将建立正常的完全邻居关系

B. VRP会提示两台路由器的Router ID冲突

C. 两台路由器将会建立正常的完全邻接关系

D. 两台路由器将不会互相发送hello信息

25.我们将文件从FTP服务器传输到客户机的过程称为___A_____。

A.下载 B.浏览 C.上传 D.邮寄

26. 缺省路由可以来源于(AC)。(选择2个答案)

A. 手工配置 B. 路由器本身就有的 C. 动态路由协议产生的 D. 链路层协议产生的

27.在OSI参考模型中,能够完成端到端差错检测和流量控制的是(D)

A. 物理层B. 数据链路层C. 网络层D. 传输层

28. Access类型的端口在发送报文时 ,会(B) 。

A. 发送带Tag的报文

B. 剥离报文的VLAN信息,然后再发送出去

C. 添加报文的VLAN 信息,然后再发送出去

D. 打上本端口的PVID信息 ,然后再发送出去

29.华为交换机运行STP时,缺省情况下交换机的优先级为(D)。

A. 4096 B. 8192 C. 16384 D. 32768

30.管理员在自己电脑上通过Telnet连接到路由器,实现远程管理 ,此时该如何连接线缆?(B)

A. 应该使用线缆把管理员自己电脑上的以太网网卡接口和路由器的console口连接起来

B. 应该使用线缆把管理员自己电脑上的以太网卡接口和路由器的以太网接口连接起来

C. 应该使用线缆把管理员自己电脑上的COM接口和路由器的以太网接口连接起来

D. 应该使用线缆把管理员自己电脑上的COM接口和路由器的console接口连接起来

31.在系统视图下键入什么命令可以切换到用户视图?(C)

A. system-view B. router C. quit D. user-view

32.二层网络中的环路容易引起哪些问题?(BC)

A. 链路带宽增加

B. 广播风暴

C. MAC地址表不稳定

D. 端口无法聚合

33.网络中出现故障后 ,管理员通过排查发现某台路由器的配置被修改了,那么管理员该采取哪些措施来避免这种状况的再次发生?(ABC)

A. 管理员应该配置除管理员之外的所有账户登录设备的权限级别为0

B. 管理员应该配置AAA 来对登录设备的用户进行认证和授权

C. 管理员应该通过配置ACL来控制只有管理员能够登录设备

D. 管理员应该在路由的管理端口上启用port-security

34.某台主机的IP地址为192.168.1.7,采用自然编码 ,则其广播地址为(A)。

A. 192.168.1.255 B. 192.168.1.4 C. 192.0.0.0 D. 19.168.0.0

35.在RSTP标准中,交换机直接与终端相连接而不是与其他网桥相连的端口定义为(D) 。

A. 快速端口B. 备份端口C. 根端口D. 边缘端口

36.在OSPF协议中,对于DR的描述 ,下列错误的是(B )

A. 本广播网络中所有的路由器都将共同与DR选举

B. 若两台路由器的优先级值不同,则选择优先级值较小的路由器作为DR

C. 若两台路由器的优先级值相等,则选择Router ID大的路由器作为DR

D. DR和BDR之间也要建立邻接关系

37.防火墙的黑名单仅对IP地址进行匹配 ,并且支持动态添加或者删除(A)

A.True B.False

38.管理员在Router上进行了如上配置,完成之后,在该路由器的G1/0/0接口下连接了一台交换机 ,则关于此主

机的IP地址描述正确的是(A) 。

[Router]ip pool pool 1

[Router-ip-pool-pool 1]network 10.10.10.0 mask 255.255.255.0

[Router-ip-pool-pool 1]gateway-list 10.10.10.1

[Router-ip-pool-pool 1]quit

[Router]ip pool pool 2

[Router-ip-pool-pool 2]network 10.20.20.0 mask 255.255.255.0

[Router-ip-pool-pool 2]gateway-list 10.20.20.1

[Router-ip-pool-pool 2]quit

[Router]interface GigabitEthernet 1/0/0

[Router-GigabitEthernet 1/0/0]ip address 10.10.10.1.24

[Router-GigabitEthernet 1/0/0]dhcp select global

A. 获取的IP地址属于10.10.10.0/24网络

B. 获取的IP地址属于10..20.20.0/24网络

C. 主机获取不到IP地址

D. 获取的IP地址可能属于10.10.10.0/24网络,也可能属于10.20.20.0/24网络

39.当路由表中有多条目的地址相同的路由信息时,路由器选择(C)的一项作为匹配项。

A. 组播聚合 B. 路径最短C. 掩码最长 D. 跳数最少

40.硬盘预拷贝技术的主要特点是( A BC)

A.硬盘错误统计超过设定阀值后 ,立即将数据从疑似故障盘中迁移到热备盘

B.降低重构时间发生的概率

C.提高系统的可靠性

D.会导致系统性能的降低

41. 云计算的部署模式有哪些(ABC )

A.公有云 B.私有云 C.混合云 D.政务云

42.一个字节的二进制位数是(C )。

A 、2B、4C、8D 、16

43. linux操作性系统中如果用户test想要执行一个系统的脚本文件 ,他至少应该具备( D)权限 。

A.读、写、执行 B.执行 C.只读D.读 、执行

44.在保证密码安全中,我们应采取的措施中不正确的是(D)

A、不用生日做密码

B、不要使用少于8位的密码

C 、密码不能以任何明文形式存在任何电子介质中

D、用户可以不断地尝试密码输入,直到正确为止

45.入侵检测的目的是(D

A、实现内外网隔离与访问控制

B 、提供实时的检测及采取相应的防护手段 ,阻止黑客的入侵

C、记录用户使用计算机网络系统进行所有活动的过程

D、预防 、检测和消除病毒

46. 当你感觉到你的Win2000运行速度明显减慢,当你打开任务管理器后发现CPU的使用率达到了百分之百,你最有

可能认为你受到了哪一种攻击。(B

A 、特洛伊木马B、拒绝服务 C、欺骗D 、中间人攻击

47. .计算机病毒的特征之一是(B)

A.非授权不可执行性B.非授权可执行性

C.授权不可执行性D.授权可执行性

48. 计算机网络按其所涉及范围的大小和计算机之间互联距离的不同 ,其类型可分为:( C)

A.局域网、广域网和万维网B.局域网、广域网和国际互联网

C.局域网 、城域网和广域网D.广域网、因特网和万维网

49. 无线局域网WLAN传输介质是:(A)

A.无线电波B.红外线C.载波电流D.卫星通信

50.B类地址的缺省掩码是(B)

A.255.255.255.0B.255.255.0.0

C.255.255.255.240D.255.0.0.0

华为答辩问题汇总

答辩问题汇总

1.用路测查干扰?

答:路侧一般只能查下行干扰。路测时把手机和扫频仪都接上,对可能出现干扰的地区详细路测,分析测试数据 。

同频干扰:

如果占用的是个BCCH频点 ,扫频仪解出了多个BSIC,则是同频干扰;如果占用的是非BCCH频点,找到真正的干扰需要锁闭载频 ,然后重新扫频,察看此频点在相应位置的电平,可以粗略得到C/I ,如果此值小于12 ,存在同干扰。

邻频干扰:

如果相邻频点的电平值高出服务频点电平6个dB以上,此地点应该存在邻频干扰。

2.天线接反如何判定?

答:第一种方法:在保证路侧数据库正确的情况下,进行路测 ,通过服务小区的联线,直观判定 。

第二种方法:用测试手机围绕要测试的基站一周,察看个小区的BCCH、BSIC以及CI号 ,和规划数据进行对比。

3.过程中基站位置不正确如何判定?

答:保证路测数据库正确的情况下,测试过程中及时察看测试图形显示位置和真实位置,进行对比。例如 ,测试数据显示基站在路的右边,但是真实基站在路的左边;测试图示已经到了基站下方,但是周围并没有真实基站 ,察看TA基站据测试点较远位置 。

4.分析越区覆盖?

答:路侧数据分析:如果服务小区连线过远,远超过了规划者的意图或者已经进入其它小区的覆盖区域,用此可以判定小区覆盖是否越区。

统计数据分析:“未定义邻小区性能测量 ”数据中有多个未定义小区 ,可能存在越区现象。

解决方法:控制基站的覆盖(调整基站的方位角 、俯仰角、基站功率等) ,或增加邻区,减少掉话 。

5.知道通话时占用那个TRX?

答:不跳频时:查看占用载频的频点,可以知道占用那个载频 。

跳频时:查看占用载频的MAIO ,根据规划规则,确定占用那个载频。

6.知道占用的TRX是否跳频?

答:以鼎立为例。如果dedicated表里面显示出来了HSN和MAIO,没有绝对频点号 ,则是跳频,如果显示绝对频点号,则是不跳频 。

7.知道服务小区据我们多远?

答:路测过程中 ,可以直接看到TA值,每一个TA值大约550M计算,得到的结果就是大体的距离值。

也可以直接用测试手机 ,把测试手机打到工程模式,然后通话,观察TA值。

8.数据SUB和FULL分析时采用哪种方式?

答:要看网络是否打开了DTX ,可以在测试窗口直接看到DTX值 ,如果为1打开,如果为0,没有打开 。打开DTX分析时 ,采用SUB(局部测量),否则FULL(全局测量)。

9.过程中在哪里可以看到呼叫流程?

答:在Layer 3消息框里,可以观看到整个呼叫流程。

10.时怎么知道目标小区?

答:查看handover command解码信息 ,可以得到目标小区的BCCH和BSIC,结合服务小区的邻区关系,得到目标小区 。

11.确定我们计算机上面的串口资源?

答:查看电脑属性—〉硬件—〉设备管理器—〉端口信息 ,可以得到计算机现在的端口资源。

12.、网优流程;

答:狭义的网络规划:覆盖规划 、容量规划、基站勘测、频率计划 、干扰分析和参数设计。

广义的网络规划包含网络规划和网络优化两部分 。

网络优化流程:网络信息收集―路测数据收集―优化方案制定 、实施―输出网络优化报告(或重新进行网络信息收集)。

13.规划、网络优化结束后输出的文档;

答:网络规划结束后输出的文档:网络规划报告、工程参数总表和工程设计文件。网络优化结束后输出的文档:网络优化报告(附件中包含基站工程参数总表),工程备忘录(如果有) 。

14.频率资源的带宽(比如6.4MHz),如果采用4*3频率复用方式 ,平均最大的站型为多少?(S3/3/2);

15.中可以观察到哪些信息;

答:服务小区的BCCH频点,BSIC,MCC ,LAC ,ID(CELLID),C

1 、C2值;下行接收电平,接收质量 ,TA值,手机发射功率;通话时占用的TCH频点、时隙号、HSN 、MAIO以及信道类型 。

六个最强邻区的BCCH频点,BISC ,CELLID,C

1、C2值。

层三的信息,包括各类系统消息。

小区重选、切换 、掉话等事件 。

16.A和B两小区未加相邻关系 ,当前服务小区是A,路测能否在6个最强邻区中发现B小区的测量信息?

答:不能,除非A小区的BA1或BA2表中包含B小区主BCCH载频的频点。手机是通过搜索BA1(空闲状态)或BA2(通话状态)描述的相邻小区BCCH频点 ,接收SCH信道信息同步于该载频,然后测量下行接收电平,进行排序 ,进入六个最强邻区队列。

17.判决的准则:M准则、K判决、16Bit排序 ,尤其是16Bit排序各位的含义;

18.规划的基本原则(8条);

-同一小区内BCCH和TCH的频率间隔最好在400K以上;

-非1*3复用方式下,直接邻近的基站避免同频(即使其天线主瓣方向不同,旁瓣及背瓣的影响也会因天线及环境的原因而难以预测);

-通常情况下 ,1*3复用应保证跳频频点是参与跳频载频数的二倍以上;

-开启PBGT切换,通过参数调整确保了邻频抑制比后,在直接相邻相对小区TCH可以采用邻频 。

19.掉话主要有哪些参数;

答:无线链路失效计数器和SACCH复帧数;RACH忙门限和RACH最小接入电平;

MS最小接收信号等级;呼叫重建允许;国家色码NCC允许

频率规划参数;切换相关参数;功控相关参数;与版本相关的参数

20.常用网络指标的定义 ,如话务掉话比 、无线系统接通率、最坏小区比等;

话务掉话比=系统忙时话务量×60÷忙时话音信道掉话次数,含义是平均每两次掉话的时间间隔(分钟);

无线系统接通率=(1-SDCCH拥塞率)×(1-TCH拥塞率(含切换))×100%

最坏小区比=最坏小区个数÷忙时平均每信道话务量超过0.1Erl的小区总数

最坏小区定义:忙时话音信道拥塞率(不含切换)高于5%,或话音信道掉话率高于3%且每信道话务量在0.1~0.6Erl之间的小区。

21.II代功控流程、综合判决;

答:首先 ,测量报告预处理,包含插补 、补偿 、预测和滤波四步。补偿使功控判决更准确,预测避免因传输时延造成功控滞后 。

其次 ,按接收电平提出功控需求,功控最大步长根据质量带的不同而变化。

再次,按接收质量提出功控需求 ,采用固定步长。

最后 ,进行综合判决 。当只有电平或质量一方需要调整,另一方不动作,则按需调整;当电平和质量朝同一方向调整 ,则按调整值较大的步长调整;当电平和质量调整方向相反,且电平要求下降,则不调整 ,若电平要求上升,则增加发射功率。

22.重选的触发条件有哪些?

答:1)同一位置区,C2nC2s+CRH ,持续5秒以上;

3)当前服务小区被禁止(人为原因造成);

4)C1连续5秒小于0;

5)MS在服务小区随机接入,超过最大重发次数仍不能成功接入;

6)下行链路故障,DSC(=90/寻呼信道复帧数) ,当MS成功译码一个寻呼子组,DSC+1,否则DSC-4 ,当DSC减为0时 ,判定下行链路故障。

华为GSM网规网优上机试题

一.GPS使用

1.经纬度,以及格式转换,如度分秒和度的单位转换 。

2.接口信息 。

3.两点间的距离。(先到达第一点 ,按“标记”键记录该点信息。然后到达第二点,按“导航”键,选定第一点 ,即可显示两点间的直线距离)

4.时GPS的连接 。

二.测试手机的使用

1.主BCCH频点。(SET BCCH)

2.端口的设置,包括speed、trace等。

3.强制切换 。

4.频段。(SET BAND)

5.时需要准备什么?

三.动态数据配置

1.BSIC码、修改RACH最小接入电平。

2.SACCH复帧数 。

3.跳频数据,包括把不跳频改为射频跳频 ,把射频跳频改为基带跳频。

4.载频频点,注意要释放掉不用的频点。

5.“共BSC/MSC调整允许 ”开关 。

6.“上/下行链路边缘切换门限 ”。(给出电平值,要进行换算 ,+110)

7.小区相邻关系,修改小区间切换磁滞,PBGT切换门限。

8.外部小区 ,需要关注BCCH ,CGI,NCC,BCC ,是否共MSC,切换候选小区最小下行功率等数据 。

9.II代功率控制参数设置 。

10.MS最小接收信号等级。

11.要求C2大于C1 6dB,该怎样设置?

12.P/N判决时间。

四.问答

1.时能观察到哪些信息?

2.成功率与无线切换成功率的区别 ,如何分析?

3.两小区没有加相邻关系,路测时能观测到什么现象?

4.切换门限与II代功控门限的关系 。

5.MS最小接收信号等级与RACH最小接入电平的关系?

6.评估的关键指标有哪些?

7.TCH掉话率,话务掉话比 ,无线系统接通率,拥塞率等公式。

8.中怎样发现天线接反?

9.通过话统发现越区现象导致的孤岛效应?

10.问题需要关注哪些话统?

11.T3212设置应注意什么?

五.话务统计

1.话统数据。

2.一个话统任务 。

3.话统结果。

W和dB如何换算?

给出几个小区,进行频率规划 ,然后进行对比。

华为大学培训感想

华为大学培训感想

在华为大学一周的培训让我受益匪浅 。第一天报道入住在非常漂亮的百草园单身公寓,4人间,室友们都非常友好和团结。第二天在人力资源部带领和解说人员带领下 ,参观了华为的多功能展厅 ,对华为深圳总部进行概貌性了解。解说员结合华为的发展道路,展示了华为现有的产品和未来的技术发展道路 。如华为未来面向城乡 、家庭的Single-RAN网络解决方案,视讯会议演示系统 ,3D电视传输系统,智能终端产品等等。在华为大学培训中心,外面是曲径通幽的环境 ,里面则是如火如荼的学习和培训。班上有259人,分别来自全国各大城市,有北京、上海、杭州 、成都、西安、武汉 、青岛、黑龙江 ,云南等等,还有一位来自非洲的国际友人;有海归的学子,有来自国内知名学府的硕士博士 ,有工作十几年的职场精英,有带着几十人团队加入的高管,有刚毕业的职场新鲜人 ,培训后都将奔向全球不同的岗位 ,真是人才济济 。涉及岗位有全球技术支持,研发,销售 ,财经,法律,采购 ,制造,管理等 。涉及通信,无线 ,互联网,云计算,视讯 ,新能源,终端等行业。每天有团队晨练,白天老师授课 ,晚上自习 ,看电影。班主任非常认真负责,也很幽默 。班干部也很乐于为大家服务,整个过程非常欢快友好。培训期间主要讲授了以下内容:

1.华为公司介绍

2.华为核心价值观

3.团队体验活动

4.看电影《那人那山那狗》

5.人力资源制度

6.职业责任与商业行为准则

7.优秀员工座谈

8.领导座谈

9.学习总结与反馈

10.签劳动合同 ,发工资卡

华为的核心价值观如下:

1.成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求 ,持续为客户创造长期价值进而成就客户 。为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。

2.艰苦奋斗:我们没有任何稀缺的资源可以依赖 ,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力 。我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。

3.自我批判:自我批判的目的是不断进步 ,不断改进,而不是自我否定。只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越 ,才能更容易尊重他人和与他人合作 ,实现客户 、公司、团队和个人的共同发展 。

4.开放进取:为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放与创新。任何先进的技术 、产品 、解决方案和业务管理 ,只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新 。

5.至诚守信:我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行 ,信守承诺 。诚信是我们最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

6.团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神 ,也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障 。

成就客户、艰苦奋斗 、自我批判、开放进取、至诚守信 、团队合作。这二十四字核心方针是华为能走到今天的制胜法宝。

谈一点我自己学习的心得体会:

1.任总说:物质终会枯竭,唯有文化才能生生不息 。信息产业是一个从无到有的过程,要想企业发展 ,保持基业常青,唯有靠文化,靠制度 ,靠创造。如果没有这些东西作为保障 ,不可能走得长远。前些年叱咤风云的企业,像波导,UT斯达康 ,柯达,在激烈的市场竞争中,慢慢的落后消失了 。他们不能说没有企业文化 ,但可能更加缺乏的是一种凝聚力,一种前瞻性的眼光吧。

2.欲速则不达。现代社会是一个瞬息万变的社会,通信高度发达 ,交通便利,但有些东西不能太快 。如一味的追求高速度,不兼顾质量就会带来问题。中国高铁7.23事件就是典型的案例。为了追求高速 ,不顾质量不顾安全,搞大跃进式的建设,是对人民的极度不负责任 。大到国家的自强 ,企业的发展 ,小到个人的进步,都要循序渐进,遵循事物发展的自然规律 。华为产品走的路线是小交换机-局端交换机-万门交换机-核心网 ,软交换等,走的是逐步积累,循序渐进的发展道路 ,市场的开拓也是从农村到城市,再到海外。可以说华为的成功不是偶然的,靠的是步步为营 ,领导层的运筹帷幄,员工的团结一致和持续的艰苦奋斗才有今天的成就。

3.对客户的高度负责 。为了按时按质量给客户交付高质量的产品,一代又一代华为人付出了艰苦的努力 ,有的常年在海外与亲人得不到团聚,研发人员则是日以继夜的赶时间,加快进度 ,牺牲了大量的业余时间 ,透支了体力。正是由于有这种对客户的高度负责的态度,才能在国际通信巨头激烈竞争的情况下赢得巨大的市场份额。

当然华为的核心价值观也有许多让人困惑的地方,如他是以奋斗者为本 ,不是以人为本,成就客户和开放创新有矛盾 。正如人无完人,也没有完美的企业。华为能走到今天 ,与他的持续的管理变革(每年投入销售的3%,为60亿),强大的研发投入(目前14万人有46%从事研发工作) ,领导的影响力(任总的魅力),强大的执行力,不断开拓进度 ,不断自我批判,顺应时代的发展和能吸纳全球许多优秀的人才是分不开的。公司对员工提倡三个一,有一项爱好 ,做一项运动 ,交一个朋友,再加上读一些好书 。优秀员工的座谈上让我看到一个普通的员工是如何成长起来的,他的低调 ,务实,坚持,开放的心态 ,积极进取的精神,勇于承担责任,是我将来在工作学习中必须学习的。他送给我们一句话 ,大意是:永远把生命中的喜怒哀乐看作是生命中的一种礼赞。因为只有经历过喜怒哀乐的人生才是丰富的 。郭平副总的座谈,让我看到领导的平和,大气 ,将领的风范。任总说,当一个人老的时候有往事可回首时,他就是幸福的。

短短的一周学习 ,让我在思想上成长了很多 ,也结识了很多优秀的朋友 。祝愿自己在华为这个优秀的企业里,可以做的更加优秀,开创属于自己的事业和未来 。

百草园

杨维先

2月19日星期日

食堂饭菜

华为大学课堂

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华为的冬天

华为的冬天任正非

公司所有员工是否考虑过如果有一天公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产我们怎么办?我们公司的太平时间

太长了在和平时期升的官太多了这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信

这一天一定会到来 。面对这样的未来我们怎样来处理我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪盲目乐观如

果想过的人少也许就快来临了。居安思危不是危言耸听 。

我到德国考察时看到第二次世界大战后德国恢复得这么快当时很感动。他们当时的工人团结起来提出要降工资

不增工资从而加快经济建设所以战后德国经济增长很快如果华为公司真的危机到来了是不是员工工资减一半

大家靠一点白菜、南瓜过日子就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话危险就不危

险了因为危险一过去我们可以逐步将工资补回来 。或者销售增长将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。

如果两者同时都进行都不能挽救公司想过没有 。十年来我天天思考的都是失败对成功视而不见也没有什么荣

誉感 、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去也许才能存活得久

一些 。失败这一天是一定会到来大家要准备迎接这是我从不动摇的看法这是历史规律 。

目前情况下我认为我们公司从上到下还没有真正认识到危机那么当危机来临的时刻我们可能是措手不及的。

我们是不是已经麻木是不是头脑里已经没有危机这根弦了是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么

如果四面出现危机时那我们可能是真没有办法了 。那我们只能说

你们别罢工了我们本来就准备不上班了快关了

机器还能省点电。

如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来我们就不可能持续活下去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题 。不抓人均效益增长管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的

就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率而且也包含了人均潜力

的增长 。企业不是要大也不是要强短时间的强而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇

文章《还能改进吗?还能改进吗?》只有不断改进我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进

有多少人在研究还能再改进 。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了我们就坚定不

移地降工资。如果你连降工资都不能接受我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了 。一个部门领导没有犯过什么

错误但人均效益没有增长他应下台了 。另一个部门的领导犯过一些错误当然不是品德错误是大胆工作大胆

承担责任缺经验而产生的错误而人均效益增长他应受到重视。若他犯的错误是集体讨论过的错了以后又及

时改正了他应受到提拔。各级干部部门要防止明哲保身的干部被晋升 。在一个系统中人均效益的指标连续不增

长那么主要部门领导与干部部门的人应全部集体辞职。因为人是他们选的您选了些什么人。

在当前情况下我们一定要居安思危一定要看到可能要出现的危机 。大家知道有个是世界上第一流的公司确实

了不起但去年说下来就下来了眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然他们有很好的基础研究有良好的技术储

备他们还能东山再起。最多这两年衰退一下过两年又会世界领先 。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础

如果华为再没有良好的管理那么真正的崩溃后将来就会一无所有再也不能复活。华为公司老喊狼来了喊多了

大家有些不信了。但狼真的会来了 。今年我们要广泛展开对危机的讨论讨论华为有什么危机你的部门有什么危机

你的科室有什么危机你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清

楚了那我们可能就不死就延续了我们的生命。怎样提高管理效率我们每年都写了一些管理要点这些要点能不

能对你的工作有些改进如果改进一点我们就前进了 。

一 、均衡发展就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来 。同志们你们要想一想如果每一年你们的人均产量增加百分之十五你可能仅仅保持住工资

不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止只百分之十五吧。我们卖的越来越多而利润却越来越

少如果我们不多干一点我们可能保不住今天更别说涨工资 。不能靠没完没了的加班所以一定要改进我们的管

理。在管理改进中一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节 。要

坚持均衡发展不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设在符合公司整体核心竞争力提升的条件下

不断优化你的工作提高贡献率。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发 、营销但不重视理货系统 、中

央收发系统、出纳系统、订单系统

……

等很多系统这些不被重视的系统就是短木板前面干得再好后面发不出货

还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系统一的考评体系才能使人员在内部流动和平衡成为

可能 。比如有人说我搞研发创新很厉害但创新的价值如何体现创新必须通过转化变成商品才能产生价值。我们

重视技术 、重视营销这一点我并不反对但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说同等级别的一个用服

工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些 。所以如果我们对售后服务体系不给认同那么这体系就永远不是由

优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织就是高成本的组织。因为他飞过去修机器去一趟修不好又飞过去修

不好又飞过去又修不好 。我们把工资全都赞助给民航了 。如果我们一次就能修好甚至根本不用过去用远程指导

就能修好我们将省了多少成本啊!因此我们要强调均衡发展不能老是强调某一方面。比如我们公司老发错货

发到国外的货又发回来了发错货运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系才能使全公

司短木板变成长木板桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品但

还有许多西方公司到我们公司来参观

时就笑话我们浪费很大因为我们研究了很多好东西就是卖不出去这实际上就是浪费 。我们不重视体系的建设就

会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板就要建立均衡的价值体系要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系一个是收敛体系 。

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部他们还习惯于事事都请示上级。这是

错的已经有规定或者成为惯例的东西不必请示应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负责这就是对

事负责制 。事事请示就是对人负责制它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西要减少在管理中不必要 、不重

要的环节否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制在制造垃圾然后这些垃圾

又进入分捡、清理制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件

来养活一些不必要养活的机关干部 。机关干部是不生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下尽力精简机关。

秘书有权对例行的管理工作进行处理经理主要对例外事件以及判别不清的重要例行事件作出处理 。例行越多经

理就越少成本就越低 。一定要减少编制我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下机关干部是越少越好当

然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去 。机关的考评

应由直接服务部门进行打分它要与机关的工资 、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向内部客户也是客户。市场

部机关是无能的 。每天的纸片如雪花一样飞啊每天都向办事处要报表今天要这个报表明天要那个报表这是无

能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表放到数据库里机关要数据就到数据库里找。从明天开始

市场部把多余的干部组成一个数据库小组所有数据只能向这个小组要不能向办事处要办事处一定要给机关打分

你们不要给他们打那么好的分让他们吃一点亏否则他们不会明白这个道理就不会服务于你们使你作战有力 。

庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中会触及到许多人的利益也会碰到许多矛盾领导干部要起模范作用。

要有人敢于承担责任不敢承担责任的人就不能当干部 。当工程师也很光荣嘛。在本职工作中我们一定要敢于负责

任使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除 。华为给了员工很好的利益于是有人说千万不要丢了这个位子

千万不要丢掉这个利益 。凡是要保自己利益的人要免除他的职务他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里如果

没有改进行为的甚至一次错误也没犯过工作也没有改进的是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益

没提高他这个科长就不能当了 。他说他也没有犯错啊没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误因为他一

件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误但他管理的部门人均效益提升很大我认为这种干部就要用。对既

没犯过错误又没有改进的干部可以就地免职 。

三、自我批判是思想、品德 、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判也不是为全面否定而批判

而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力 。为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判但

不提倡相互批评因为批评不好把握适度如果批判火药味很浓就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢

人们不会自己下猛力对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下也比不打好多打几年你就会百炼成钢

了 。自我批判不光是个人进行自我批判组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判各级骨干要努力塑造自己

逐步走向职业化走向国际化。只有认真地自我批判才能在实践中不断吸收先进优化自己 。公司认为自我批判是

个人进步的好方法还不能掌握这个武器的员工希望各级部门不要对他们再提拔了 。两年后还不能掌握和使用这

个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神 、献身精神 、责任心、使命感 。

我们对普通员工不作献身精神要求他们应该对自己付出的劳动取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求将

他们培养成干部。另外我们对高级干部实行严要求不对一般干部实施严要求 。因为都实施严要求我们管理成本

就太高了。因为管他也要花钱的呀不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求凡是不能

使用自我批判这个武器的干部都不能提拔 。自我批判从高级干部开始高级干部每年都有民主生活会民主生活会上

提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈你看他们说起问题来很尖锐但是说完他们不又握

着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传下面也要有民主生活会一定要相互提意见相互提意见时一定要

和风细雨。我认为批评别人应该是请客吃饭应该是绘画、绣花要温良恭让 。一定不要把内部的民主生活会变成

了有火药味的会议高级干部尖锐一些是他们素质高越到基层应越温和。事情不能指望一次说完一年不行二

年也可以三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上千万要把握尺度 。我认为人是怕痛

的太痛了也不太好象绘画绣花一样细细致致地帮人家分析他的缺点提出改进措施来和风细雨式最好 。我

相信只要我们持续下去这比那种暴风急雨式的革命更有效果。

四 、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度 。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的

人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开也要有利于近期核心竞争力的不断增长 。什么

叫领导?什么叫做政客?这次以色列的选举让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国处在几亿阿

拉伯人的包围中尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说

 、100

年以后阿拉伯人不会发展起来今天不

以土地换和平、划定边界与周边和平相处那么一旦阿拉伯人强大起来他们又会重新流离失所 。要是这样犹太人

再过2000

年还回不回得来就不一定了。而大多数人只看重眼前的利益沙龙是强硬派会为犹太人争得近期利

益人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视 。我们的领导都不要迎合群众但推进组织目的要

注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益但换来的是长远的发展。我曾经在与一个世界著名公司也是我公司全方

位的竞争对手的合作时讲过我是拉宾的学生我们一定要互补、互助共同生存 。我只是就崇敬拉宾来比喻与竞

争对手的长期战略关系 。如何掌握任职资格的应用是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时不要有短期

行为我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献也要看到组织的长期需求 。不要对立起来不要完全短期化

也不要完全长期化。同时我们要推行以正向考核为主但要抓住关键事件逆向考事事就是事情的事。对每一件错

误要逆向去查找出根本原因以改进 。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要逆向的考事也很重要。要

从目标决策管理的成功特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部 。在失败的项目中我们要善于总结其中有

不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化 、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能且本职工作

做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干 。干部要有敬业精心 、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个

好干部是不是忠臣标准有四个:第一你有没有敬业精神对工作是否认真改进了还能改进吗?还能再改进

吗?这就是你的工作敬业精神。第二你有没有献身精神不要斤斤计较我们的价值评价体系不可能做到绝对公平 。

如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话那肯定是公平的 。但如果用精密天平来评价那肯定公平不了。

我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素 。一个干部如果过于斤斤计较这

个干部绝对做不好你手下有很多兵你自私、斤斤计较你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干

部的一定要有献身精神。第三点和第四点就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果

没有责任心和使命感为什么还想要当干部 。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的赶快改进否则最终还是

要把你免下去的。

五 、不盲目创新才能缩小庞大的机关。

庙小一点方丈减几个和尚少一点机关的改革就是这样 。总的原则是我们一定要压缩机关为什么?因为我们建

设了。为什么要建设

?道路设计时要博士炼钢制轨要硕士铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么

高的学历了否则谁也坐不起这个火车 。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候就不要这么多的高级

别干部方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部我

们的成本下降很快 。规范化的格式与标准化的语言使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大 。信息越来越发达

管理的层次就越来越少维持这些层级管理的官员就

会越来越少成本就下降了。要保证

能实施一定要有一个稳定的组织结构稳定的流程。盲目创新只会破坏这种

效率 。

我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系 。尽管

我们要管理创新 、制度创新但对一个正常的公司来说频繁地变革内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又

不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革究竟变什么?这是严肃的问题各级部门切忌草率 。一个有

效的流程应长期稳定运行不因有一点问题就常去改动它改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程

尽管发现它的效率不是很高除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷而且这个缺陷非改不可其它时候就不要

改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实不能随意去创新和改革这样创新和改革的成本太高 。我们要坚

持小改进大奖励。小改进、大奖励

是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上不断归纳综合分析 。

研究其与公司总体目标流程的符合与周边流程的和谐要简化 、优化、再固化 。这个流程是否先进要以贡献率的

提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话

神奇化易是坦途易化神奇不足提

。我们有些员工交给他一件事

他能干出十件事来这种创新就不需要是无能的表现 。这是制造垃圾这类员工要降低使用。所以今年有很多变革

项目但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长又要同时展开各项管理变革错综复杂步履艰难

任重而道远 。各级干要有崇高的使命感和责任意识要热烈而镇定紧张而有秩序。

治大国如烹小鲜我们做任何小

事情都要小心谨慎不要随意把流程破坏了发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静稍不

冷静就惹麻烦 。千万不要有浮躁的情绪戒骄戒躁收敛自我少一些冲动多一些理智。我们要坚决反对形而上学、

幼稚浮躁 、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是特别要反对形左实右 。表面上去做得很正确其实

效率是很低的。

六、规范化管理本身已含监控它的目的是有效、快速的服务业务需要。

我们要继续坚持业务为主导会计为监督的宏观管理方法与体系的建设 。什么叫业务为主导就是要敢于创造和引导

需求取得机会窗

的利润 。也要善于抓住机会缩小差距使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督就是

为保障业务实现提供规范化的财经服务规范化就可以快捷 、准确和有序使帐务维护成本低。规范化是一把筛子

在服务的过程中也完成了监督 。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计追溯责任从中发现优秀的干

部铲除沉淀层。以业务为主导会计为监督的管理模式就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行

政管理相分离做准备(财务

将实行全国、全球统一管理) 。

七 、面对变革要有一颗平常心要有承受变革的心理素质。

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配 。利益重新分配是大事不是小事。这时候必须有

一个强有力的管理机构才能进行利益的重新分配改革才能运行。在改革的过程中从利益分配的旧平衡逐步走向

新的利益分配平衡 。这种平衡的循环过程是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡

的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的比如大方丈变成了小方丈你的庙被拆除了不管叫什么都要有

一个正确的心态来对待 。如果没有一个正确的心态我们的改革是不可以成功的不可能被接受的 。特别是随着

系的逐步建成以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失一大批干部将成为富余各大

部门要将富余的干部及时输新的工作岗位上去及时地疏导才会避免以后的过度裁员。我在美国时在和

、、

等几个大公司领导讨论问题时谈到

是什么?他们说

就是裁员 、裁员 、再裁员 。以电子流来替代人工的

操作以降低运作成本增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着

、、财务四统一 、支撑的网络等

逐步铺开和建立中间层消失 。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在

或2004

年。今天要看到这个局面

我们现在正在扩张还有许多新岗位大家要赶快去占领这些新岗位以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工裁

员都是不可避免的 。我们从来没有承诺过象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同

时公司与社会间的劳动力交流是必要的公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的社会上也许

有一些我们短缺的 。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去

才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的 。当然这个流动升有降只要公司的核心竞争力提升了个人的升、降

又何妨呢?不以物喜不以己悲

。因此今天来说我们各级部门真正关怀干部就不是保住他而是要疏导他疏导

出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工老员工也应积极去占领不然补充了新人他也有选择的权利。只有公司

核心力提升才会有全体员工价值实现机会 。

我们要消除变革中的阻力这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期许多高中级干部的职务

都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉但我们也要求干部服从否则变革无法进行 。待三年后变革已进入

正常秩序我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能接受干部的调整愿望。对于干部我们只有这样一个方法

愿意听你们诉一诉诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要

干一行爱一行专一行

努力提高自己本职

工作的技能 。要严格控制基层员工的转岗转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能

专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的只要不能达到新岗位的使用标准而原工作岗位

已由合格员工替代的建议各部门先劝退 。各部门不能在自己的流程中有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工

作效率不高应由这一个部门的一把手负责任。

我们要减少工作协调与调度会议即使对于那些必须开的 、开完要立即实行的会议也要减少参加这些会议的人员数

量 。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开其他活动如体检、沟通、联欢之类活动更不得在上

班时间举行要确保工作时间与质量得到贯彻落实 。

八 、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化什么叫做规范化?就是我们把所有的标准工作做成标准的模板就按模板

来做。一个新员工看懂模板会按模板来做就已经国际化、职业化现在的文化程度三个月就掌握了。而这个

模板是前人摸索几十年才摸索出来的你不必再去摸索 。各流程管理部门、合理化管理部门要善于引导各类已经优

化的 、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程重复运行的流程工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效

少用工又少用时间这才说明管理进步了 。我们认为抓住主要的模板建设又使相关的模板的流程连结起来才

会使

成为现实。在这个问题我们要加强建设。

九、华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的 。

现在是春天吧但冬天已经不远了我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间研讨一下如何迎接

危机。

业的冬天对别的公司来说不一定是冬天而对华为可能是冬天 。华为的冬天可能来得更冷更冷一些。我们

还太嫩我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富

而我们没有经过磨难这是我们最大的弱点 。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备 。

我们在讨论危机的过程中最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部

时首先不能讲技能要先讲品德品德是我讲的敬业精神 、献身精神 、责任心和使命感 。危机并不遥远死亡却是

永恒的这一天一定会到来你一定要相信。从哲学上从任何自然规律上来说我们都不能抗拒只是如果我们能

够清醒认识到我们存在的问题我们就能延缓这个时候的到来。

繁荣的背后就是萧条 。玫瑰花很漂亮但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的不可能有绝对的。今年我们还

处在快速发展中员工的收入都会有一定程度的增加在这个时期来研究冬天的问题比较潇洒所以我们提前到繁

荣时期来研究这个问题 。我们不能居安思危就必死无疑。

危机的到来是不知不觉地我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀就不

可能正确对待变革 。如果你不能正确对待变革抵制变革公司就会死亡。在这个过程中大家一方面要努力地提升

自己一方面要与同志们团结好提高组织效率并把自己的好干部送到别的部门去使自己部下有提升的机会。你

减少了编制避免了裁员、压缩 。在改革过程中很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾希望大家不要发牢

骚说怪话特别是我们的干部要自律不要传播小道消息 。我认为每一个人都要站在严格要求自己的角度说话

同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的因为你部下的许多事你都知道

你有传播习惯你不会触及部下?他们能相信您?因此所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播帮助公司防

止这些人成为干部。

十 、安安静静地应对外界议论

对待媒体的态度希望全体员工都要低调因为我们不是上市公司所以我们不需要公示社会 。我们主要是对政府负

责任对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法我们去年交给国家的增值税、所得税是

18个亿关税是9个亿加起来一共是27

个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十可能要给国家交到四十多个

亿 。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律我们不要去参与我们有的员工到网上的辩论是帮公司

的倒忙。媒体说你好你也别高兴你未必真好 。说你不好你就看看是否有什么地方可改进实在报道有出入的不

要去计较时间长了就好了。希望大家要安安静静的。

前几年国外媒体说我们资不抵债亏损严重快要垮了不是它说垮就垮的 。也许它还麻痹了竞争对手帮我们的忙。

半年前也还在说我司资不抵债突然去年年底美国媒体又说我司富得流油还说我有多少钱。我看公司并不富个人

也没多少钱 。你们看我象有钱人吗?你们最了解我常常被人误认为老工人 。财务对我最了解我去年年底才真真

实实还清了我欠公司的所有帐这世纪才成为无债的人。当然我买了房子 、买了车。我原来是

10万元买了一台广州厂

处理的标志车后来许多领导与我谈还是买一个好一些的车万一车祸能抗一下 。所以媒体说我们富就富了?我

看未必。而且美国媒体别有用心的编造不知安的什么心。所以我们的员工都要自律也要容忍人家的不了解不要

去争论 。有时候媒体炒作我们我们的员工要低调不要响应否则就是帮公司的倒忙。

我肯定的说我同你们在座的人一样一旦华为破产我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生 。

要持续发展没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉都是永恒不变的自然规律不可抗拒的我也以平常心对

待。我认为我们要严格要求自己把自己的事做好把自己不对的地方改正 。别人说的对的我们就改了;别人说

的不对的时间长了也会证实他说的没道理。

我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来挑起华为的重担分担整个公司的忧愁使公司不要走上灭亡 。

为了大家大家要努力 。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论希望大家安安静静的。我想每个员工都要把

精力用到本职工作上去只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管政府的事由政府管

社会的事由社会管我们只要做一个遵纪守法的公民就完成了我们对社会的责任 。只有这样我们公司才能安全、稳

定。不管遇到任何问题我们的员工都要坚定不移地保持安静听党的话跟政府走。严格自律不该说的话不要乱

说 。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候你就

是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候你就不是华为人因为你的修炼还不到家 。

沉舟側畔千帆过病树前头万木春。网络股的暴跌必将对二、三年后的建设预期产生影响那时制造业就惯性进入

了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果 。记住一句话

物极必反

这一场网络 、设备供应的冬天也会象它

热得人们不理解一样冷得出奇。没有预见没有预防就会冻死。那时谁有棉衣谁就活下来了 。

华为的创新力

内容摘要: [摘要]本文以华为为例 ,分析华为取得成功的原因,以及给网络通信行业带来的启示 。从创新精神、核心竞争力的追求、专利研发 、需要突破的壁垒等方面分析华为的创新力。

  [关键词]技术创新核心竞争力专利开发壁垒

  创业初期,华为面对国外的强大竞争对手 ,技术相对落后,生存受到了极大的挑战。公司意识到没有创新,就不能生存下去 。所以 ,一开始它就把重点锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。他们把利润全部投入到升级换代产品的研究开发中,形成了自己的核心技术。然而华为面临着诸多的挑战 。在几乎比华为高一个数量级的思科公司对华为发起诉讼。在这场残酷的对决最终于7月双方达成和解。孤军奋战的华为凭借自己的实力创造了一个神话 。

  一、技术工程的商人

  华为不仅以技术领先,而且追求技术与市场的统一。技术驱动常常显现出技术与市场脱节的短板 ,往往企业研发出的新技术新产品并不能为市场接受。华为早期也如此 。但是在NGN招标失手之后,华为及时调整“以客户需求为中心”的创新思路。在产品设计时认真倾听客户的需求,经过不断的努力和改进 ,华为的NGN终于在中国又重新赢得了客户的信任 ,并承建了世界上最大的NGN网项目。

  “以客户需求为导向”现今已成为华为创新的基本战略,以新的技术手段去实现客户的需求 。华为也因此赢得市场的逐渐认可和尊重 。

  二、技术是一个累积的过程

  作为一个高科技企业的后来者,华为明白有企业的核心技术产品才能在通信市场取得一定竞争力。形成核心技术产品需要持续的高投入 ,所以他们把利润全部投入到产品的研发中。如此周而复始,不断改进创新,形成了自己的核心技术 。华为也非常重视对研发人才的投入和积累 ,华为员工总数的48%被公司投放到研发部门。为激发员工技术创新的积极性,华为出台了“多阶段奖励政策 ”等一系列专利创新鼓励办法,保证发明人全流程地关注其专利申请 ,每项重大专利可获得3万元至2O万元的奖励。华为已经在国内外设了多个技术研发点通过跨文化团队合作,不仅实施了全球同步研发战略,也为华为输入了大量的高质量研发人才 。持之以恒的技术研发为华为取得技术优势和产品核心竞争力奠定了坚实的基础。

  华为虽然强烈认同“不进行创新的公司必然灭亡” ,但不片面地强调“自主创新”。华为认为,创新要“善于站在巨人的肩膀上 ”,在继承他人优秀成果基础上开展持续的创新 。如今 ,华为已经从当初一个小小的民营高科技企业成长为真正意义上的全球性国际大企业。

  三 、管理也需要创新

  “华为取得既往成功的关键因素 ,除了技术 、人才、资本,更有管理与服务”,任正非曾这样总结华为的管理经验。在技术研发组织和创新管理方面 ,华为已经形成了一套非常规范化的创新管理流程 。至今,华为将从lBM引入的IPD项目集成管理经过优化后,逐渐固化为华为“以客户需求为导向”的技术创新基本战略 ,形成华为规范化的技术创新流程。宋柳平认为(《标准生活》),华为的标准战略以“金字塔 ”形式展示出来。最底层是跟踪,跟踪最新标准进展 ,保证产品开发与标准的制定同步;然后是防守,参与标准制定形成与友商间专利交叉许可地位;接下来则是突破,争取主导和影响重要领域的标准进展;最顶层也是最值得称道的是分享 ,技术领先的同时,开拓并分享新的规模市场 。

  四、紧抓关键领域

  华为在无线接入 、光传输、光接入、移动核心网等领域,收获多个销售量的第一 。这多个“第一”是华为技术创新的成果。华为在上述领域的出货量都位居全球首位。现在华为在ALLIP方面已取得包括终端 、固网和线接人、骨干网接入、核心网和最上层的软件应用等技术领域和市场方面的一系列突破 。在无线接入网领域中,华为业界首创的SingleRAN解决方案和产品 ,能够帮助运营商减少无线接入和基站的数量 ,而且还能够建起能够对环境的影响。除此之外,在传送网 、核心网等方面都坚持创新作出了杰出的贡献。

华为的冬天读后感

第1篇:

《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章,有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟 ,也有人说任正非是作秀,还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论 。由于华为的老总任正非不喜欢和媒体打交道,因此人们就无从知晓这篇文章的真实背景 ,但是,在华为2000财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候 ,任正非大谈危机和失败,确实发人深剩面对危机,面对竞争 ,面对我们共同的冬天。可能要做到一个有效的准备,才是我们应该用心的话题。

面对这样的未来,我们怎样来处理 ,我们是不是思考过 。我们好多员工盲目自豪 ,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危 ,不是危言耸听。任正非在他的文章里这样写着 。

所以在这里希望毛泽东的,那句星星之火可以燎原,能成为我们事业的写照,让我们梦想的星火能成功的燎起事业之原。更希望我们的事业,象闪电部队的速度一样,闪电前行。

任正非的居安思危的危机意识、注重流程管理、细节管理等方面确实值得借鉴 。如何规范化管理 ,形成工作的模板化,提高工作效率 、减少用工、简化流程,有诸多的解释说明 。通过这些文字 ,我们不难想象华为为什么能成为IT行业的翘楚,能经受住各种危机的冲击。

人生没有人为你等待,没有机会为你停留,爱你自己所选择的工作 ,让自己无论在什么时候都居安思危,不断丰富充实自己,让自己时刻跑在前列 ,早起的鸟儿有虫吃 ,赶在别人前头,不要停下来,这是强者的状态 ,也是胜利者的状态,我们应时刻记注:居安思危,思则有备 ,有备无患。

任正非超前的思维、独特的管理理念打造出中国IT的航母,着实让人佩服!

冬天来了,春天还会远吗春天来了,冬天还会远吗

问题不同,对未来的担心却是相同的,都是对未来的预测,都是对未来的展望 ,他们的目的都相同,都是为生存争取机会,都是为了生存争取权利 。

华为让我坚信冬天一定会到来,虽然现在是春季,但我们现在就要开始准备。在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。要提高我们的竞争力 ,我们就必须优化优化任职资格管理制度,改变过去的评价蒙估状态,培养和提拔人才 。

华为说冬天一定回来 ,我们要变革。是的 ,我们要变革。我们要在变革中精兵简政,提高效率 。变革是热血沸腾的,而创新就是这热血。变革是适度的 ,是以提高企业的经济增长率我依据的,所以我们的创新是要适度的。盲目的创新,换来的是在变革中血的代价 ,这是一种我们谁都不想付,而且是谁也付不起的代价 。

第2篇:

华为,这个以三流产品卖出一流的市场 ,从一个注册资本2万元的小型交换机代理商,发展成为一个销售额为221亿元,在度电子百强排名中名列第七的世界一流拥有一面总资产上百亿的民族工业的旗帜。某种程度上华为已经变成了一种民族骄傲 ,正如联想 、海尔一样的md in chin 的国际型企业。

华为的冬天,不仅是把华为狼文化的一种延伸,更是对事情的一种态度 ,一种生于忧患 ,死于安乐的态度,任正非先生的态度一直都于先华为之忧而忧,后华为之乐而乐 。

而对于创业至今任先生的态度一直都考虑如何不失败 ,对目前所做的一些成绩,根本视而不见 。从来都没有对自己的企业当做已经无可挑剔。

华为的冬天里面一句很有份量的话是这样说的:物极必反,这一场网络 、设备供应的冬天 ,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防 ,就会冻死 。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。这本书是在2001的时候出现的 ,也就是当时大家都对网络非常热的时候出现的,那个时候大家都对网络、设备供应商抱有极大幻想,而且那时候中国的网络刚刚开始 ,大家都意气风发的时候 ,做为华为掌门人的任先生以敏锐的职业习惯对当时的时局做出积极的反应。这在当时无疑是给大多数人很多不理解,但后来都应验了 。做为企业的领军人物,任先生一直对公司内部所存在的问题非常敏感 ,随时随地考虑到下一步的工作,以军人的态度去治理企业,华为的垫子精神 ,华为的把办公室当旅馆这在华为司空见惯。

华为的冬天提出的,短木板理论、变革与创新 、自我批判、对事不对人被华为经常提起,几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育 ,比如文章中所称的预计我们大量裁掉干部的时间大约在或,除了时间不一样外,在公司几乎每年的十大管理要点中都要提到 ,只不过有时候说法更温馨一些,叫做减员增效。

通过对华为精神的一种学习,结合自己企业 。尤其像本土的私营小企业 ,更应该随时随地把自己的企业内部所存在的问题摆出来 ,自我批判,自查互查工作,坚持不懈 ,常抓不懈。

一个人要强,必须要先做好自己,一个团队要强 ,必须要有纪律,一个企业要强,一定要有严密的制度和高效和运营机制。这些都企业运营当中所不可缺少的 ,也是必须的 。冬天其实随时都存在,只是在于我们是不是对于企业病态的一个态度问题,就如扁鹊见蔡桓公 ,小病不重视,会变成大病,直至病入膏肓。其实华为的冬天是对任正非先生内心对事情的一种态度的表现 ,也是任先生对治军之本 ,军纪之严明。做企业如同行军打仗,知已知彼,百战不贻 。想要战胜对手 ,一是要强大自身,二是要了解对方 。当然理论上层面的东西再多,也要运用到实践当中去 ,把上层的一些思想,化为一些实际行动。

比如说对干部的任职资格及虚拟利润法,就是要常抓不懈一项工作。这是一项危机意识的体现 ,鲁迅曾经说过:人容易被安易的生活所累 。人如果要有些新的发现要经常走出自己的安逸圈,到外面去看一看。经常受一些磨难,这样人才会成长 ,同样企业也是这样,经常跳出自己的圈子去看问题,想问题 ,在对方的立场去把事情想清楚 ,自己在干什么,自己在能干什么。

华为冬天是一种危机管理的思想表像,这种忧患意识是每一个企业都需要学习的 ,也是每个成功者的必备工具,只有不断的在危机四伏的环境中都会有超越,才会有成长 。

第3篇:

人生也好 ,企业也罢,前进的道路上有一座座山坡,上坡的时候别太得意 ,因为翻过了这个山头,就开始下坡;下坡的时候也别太失落,不久又将迎来新的上坡。

纵观全球企业 ,再好好不过百年。《华为的冬天》是在华为上坡的时候任正非总裁的呐喊,字里行间,饱含着对未来市场的忧患 ,对企业的深情与期望 ,字字见血,入木三分 。

人看书,有一半是在看自己。整篇文章 ,看着看着,寒气不由自心而生。冬天要来了,冬天真来了 ,当市场变成了买方市场的时候,刹那间,几乎每个人都成了卖家 。库存积压 ,订单难求。我们企业,又何尝不是如此。

春天里,我们都干了些什么?

 ,那是一个春天

那年,倪总呐喊了,转型吧!大伙笑了 ,修船改装市场很火 ,大把大把的美钞漫天飞舞,不是没机会,只嫌伸手太累!傻子都会修船 ,傻子都能赚钱,好玩!

,倪总又在呐喊了 ,大伙再也笑不出来了,好像还真是那么回事,天气越来越冷了 ,寒气逼人,周围一丝不挂的傻子饿着肚皮跳着,跳着饿 ,不跳冷,好险!

回头想想,那个时候倪总让我们准备御寒衣服的时候 ,我们还以为是场反季时装秀 ,说说笑笑,轻轻松松 。如果我们那时能多准备几件,也许现在会踏实些 。市场没有也许 ,市场不相信眼泪,是该考虑考虑怎么过冬了。

安全管理,对于严冬里的企业 ,有点釜底抽薪的味道。安全,是要花钱的;安全,得去找柴火 ,取取暖了 。

任总裁那儿倒是有张十年前绘制的地图《华为的冬天》。

生于忧患,死于安乐。

《华为的冬天》通过对华为存在的问题的分析和对未来的预测,提炼出了解决之策 ,文章里提到的短板,是每个企业都有的 。

真正让企业陷入窘境的不仅仅是市场,更关键的是企业的管理。员工要管 ,流程要理。管员工比理流程难度要大 ,员工不理解,流程就免谈,对于安全管理 ,亦是如此 。

安全管理,涉及到的无外乎两种人:安全管理者和被安全管理者。

安全管理者对安全本身的理解常常会略微滞后于企业的发展之需,因为绝大多数安全管理者有个共性求稳。他们很少愿意变革 。变革就有可能变好和变糟 ,变糟当然比不变更糟糕,在这个注重结果的环境里,这种心理很正常 ,但不正确!

对于被安全管理者而言,迫于市场的压力,常常会病急乱投医 ,对包括安全管理在内的所有一切提出变革的要求,怀疑一切,他们迫切需要更适应形势的流程 ,但他们很少去思考如何变革 ,如何变好,安全管理变革是安全管理者的事,他们只是顾客 ,这种心情能理解,但不能接受!

于是乎,一个矛盾生成了。同样是想为企业负责的人 ,思考问题的立场和方式迥异,结果大相径庭,互相斥责对方 ,都说对方想冻死这个企业。

《华为的冬天》里给出了答案:如何创新,如何变革,如何用人 ,如何管人 。

员工,需要人尽其才,需要掌握流程 ,需要一以贯之;干部 ,需要担当,需要表率,需要居安思危 ,需要革新 。

干部,顾名思义,得自己会干、能干 ,其次要会部署其他人干,心甘情愿地跟着自己干。

人都有软肋,能共苦 ,不能同甘。忧患的时候,大家能抱团取暖,同仇敌忾 。安乐的时候 ,大家飘飘然,乐悠美,窝里斗。一个优秀的企业 ,是在安逸的时候 ,能够号召员工提高忧患意识,能未雨绸缪,能相互协作。如果我们不是迅速而果断地产品转型 ,早一点点入海工门槛半步,也许我们的员工现在就只能蹬三轮 、开出租 。当然这里没有要贬这类行当的意思,只是我们更感兴趣更擅长的不是蹬车和开车 ,做自己想做的事才是幸福,才是自由。

作为安全管理的核心部门安全环境监督部,如何为企业寻觅冬天里的一把火是我们必须面对的问题 ,真正钥匙并不在那篇文章里头,只能借鉴,不能照搬。

安全管理上能少花钱 ,多办事吗?答案是肯定的 。

我能想到的

干部

干部对安全的正面表率作用,比投入几百万来得更有效、更持久。干部一声叹息,员工就会濒临绝望。

榜样的力量是无穷的 。

安全管理队伍

猫多了不一定个个抓老鼠。

培养一支精干的队伍 ,队伍不求大而求精 ,这是企业安全管理的利器,否则增加企业的成本不谈,还可能会给企业带来灭顶之灾 ,冻死街头。要知道,队伍越来越大,真正做事的人就会越来越少 。

庙小一点 ,方丈减几个,和尚少一点,任总裁如是说 。

安全文化

有多少物质财富 ,都有可能被抢、弄丢,甚至挥霍殆尽。如果这个财富是知识 、是精神,那将永远属于你的。安全管理同样如此 ,有先进安全文化的企业才能基业长青 。要想有订单,安全先过关。如何跟同行K,得拼文化 ,拼安全文化。

当然 ,三者是互为因果、相辅相成的,干部带头跑,员工士气高;干部爱学习 ,员工素养高 。冲锋陷阵的是干部,后盾是员工,最终的落脚点是安全文化。安全文化是我们安全管理流程变革的法宝 ,是企业参与国际竞争的核心竞争力。品牌的效应也是无穷的,如果安全文化能成为金字招牌,这样的企业才是百年企业 ,才是一流的企业,负责任的企业 。

决心、坚持 、求胜!

领导下决心,员工能坚持 ,企业方能取胜。

现实中,我们还有很长的坡路,可是我们只有先做国内安全文化一流的企业 ,才不至于被冻死 ,我们才有机会走出国门,参与争夺国际一流石油公司订单的生存之争。

文末,我想起了北大法学院苏力教授《走不出的风景大学里的致辞 ,以及修辞》那本书中的一段意味深长的话:我们会在这儿长久守候 。即使夜深了,也会给你留着灯,留着门只是 ,你得是有出息的孩子!而且,我们相信,你是有出息的孩子!你们会是有出息的孩子!

夜深了 ,天冷了

这回,我哭了!

华为的冬天心得体会

华为的冬天心得体会由管理资料网整理,很多的人喜欢走一步看一步 ,事情到了最后不知道如何是好,怎么做到居安思危,下面是小编为大家整理的华为的冬天心得体会

华为的冬天心得体会

  20世纪结束时 ,所有的行业巨子们都开始发现 ,自己面对着一个令人困惑的世界原本以为已成定局的市场,其实并没有成为定局,曾经看上去固有的优势其实大多都不是优势 ,江湖称雄的热脸蛋,变成了消费者不再买帐的冷屁股。这是一个理性的时代,是一个感觉的时代 ,是一个消费者需要你用设计去解放他的眼睛的时代,是一个时刻都需要美与文化包装的时代。

  一、关于均衡发展

  一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块 ,而恰恰取决于桶壁上最短的那块,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水 ,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的 。

  在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块 。要坚持均衡发展 ,不断提高员工的整体素质和技术力量 ,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化员工的工作方式,提高其贡献率。

  二、关于自我批判

  自我批判不是为了批判而批判 ,也不是为了全面否定而批判,而是为了优化和建设而批判,自我批判就意味着自我否定 ,甚至是对以往成功经验的批判,要达到这种境界并不是一件容易的事情。成功者都是能够及时反省 、批判自己的人,这是一个人成长的基本内在动力 。工作中追求的就是这样一种自我检查 、自我批判与自我成长 ,我们都应当向华为学习,勇于自我批判,向华为学习他们的与自我斗争的精神 ,使自己在自我批判中成长。当我们成长到一定阶段,就能实现由量变到质变的飞跃。

  三、关于职业精神

  优秀的员工应该具备敬业精神、献身精神 、责任心和使命感 。

  工作是否认真是考核员工的一个标准,认真工作会相应地减少失误 ,增加工作效率 ,不断地改进工作方法,这就是你的工作敬业精神。

  我们对于自己的工作要兢兢业业,不要斤斤计较 ,如果一天到晚老是计较自己的得失,怎么能把工作干好。年轻人多干一点没关系,正好还能锻炼自己的能力 。

  责任心对于一个人来说是极其重要的。梁启超曾说过:凡属我应该做的事 ,而且力量能够做到的,我对于这件事便有了责任,凡属于我自己打主意要做的一件事 ,便是现在的自己和将来的自己立了一种契约,便是自己对于自己加一层责任。我们每一位员工也因该具有这样的责任心吧,我们的分内之事 ,我们就必须做好,公司的目标也要我们共同努力而达到 。

  四、关于危机感

  现在是春天吧,但冬天已经不远了 ,我们在春天与夏天要想着冬天的问题。我们的社会和公司生存的主要威胁 ,有时候并非来自突如其来的事件,而是从一个缓慢的过程发展而来的。危机的到来是不知不觉地,部分人们目光短浅 ,只看到局部,没有往长远看,而无法纵观全局 ,对于突如其来的变化,也许可以从容面对,而对于悄悄发生的大的变化 ,却无法察觉,最终会带给我们更加严重的危害 。我们不要单纯的只能面对突如其来的危险,而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险 ,因为,那些缓慢而又微小甚微的危险,才是最可怕的!

  在公司面对成长的危机时 ,我们对于个人的发展也要有忧患意识 。虽然我们曾经都受过高等教育 ,但走入社会后没有人注意你以前的辉煌,只在意你现在的成绩。所以我们只有不断的学习,提高自己的专业水平 ,学习为人处世的方法,否则随时都有可能被公司甚至被社会淘汰。

  我们的危机在哪我想就是我们的技术、质量和员工整体素质 。市场是我们发展的前提条件,就像我们的生命。但技术是我们赖以发展壮大 、长期生存的核心骨 ,就像我们维持生命的物质品。而素质,是撑托和稳定我们更好发展的滋养源,就像我们的精神食粮 ,有了才能健康快乐长寿为了逐步发展和扩大公司自己的业务,我们公司确实应先加强员工整体素质,使公司整体轻松的迈向目标 ,达到目标!

  总之,读完《华为的冬天》,使我感觉到 ,公司领导对于公司发展的高度重视 ,也使自己增加了一份责任感和紧迫感,作为公司的一名决算员,我也感到了一些压力 ,因为我的一个失误就会给公司带来直接的经济损失,因此自身综合素质的提高已成为首要问题;同时,我相信只要我们共同努力 ,广大员工团结在一起,勇于挑战自我,打造出一支自身综合素质过硬的队伍 ,我们公司的冬天就不会来临 。

华为的间管四法宝

华为的时间管理四法宝

解决问题的前提是界定问题。华为时间管理培训的第一部分就是让受训者清楚了解时间管理的两大误区:

误区一:工作缺乏计划

华为的时间管理培训指出大量的时间浪费来源于工作缺乏计划比如:没有考虑工作的可并行性结果使

并行的工作以串行的形式进行;没有考虑工作的后续性结果工作了一半就发现有外部因素限制只能搁置;没

有考虑对工作方法的选择结果长期低效率高耗时的方法工作。

误区二:不会适时说不华为人认为

时间管理当中最有用的词是

‘不’ 。

人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝这特别

容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己往往把来自于各方的请托都一一并不假思索地接受下来

但这是不是一种明智的行为。

量力而行地说不

 。对己对人都是一种负责。首先自己不能胜任请托的工作不仅徒费时间还会对自己

其他工作造成障碍。同时无论是工作延误还是效果无法达标都会打扰请托人的时间安排结果

双输 。

所以华为一向强调接到别人的请托不要急于说

。而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如

果不能那要具体与请托人协调在必要的时刻要敢于说

不。掌握时间管理的四大法宝虽然有道

成功地界定问题就已经解决了问题的一半

但如果没有切实可行的解决方案困境还是不会改变 。

据华为员工小宁介绍华为对于时间管理有四大法宝:

法宝一:以为导向的华为目标原则

华为的时间管理培训指出目标必须不单单是有目标而且是要让目标达到

标准这里的标准是指:具体的(

)。这是指目标必须是清晰的可产生行为导向的。比如目标

我要成为一个优秀的华为

不是一个具体的目标的但目标

我要获得今年的华为最佳员工奖

就算得上是一个具体的目标了 。

可达到的(

)。这里是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个

我要获得今年华为的最佳员

工奖

目标 。它就对应着许多量化的指标

——出勤、业务量等。可达到的()。这里可达到的

有两层意思:一是目标应该在有能力范围内;二是目标应该有一定

的难度 。小宁说:

一般人在这点上往往只注意前者其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧但

同时得注意:太容易达到的目标也会让人失去斗志。

相关的() 。这里的相关的

是指与现实生活相关而不是简单的

白日梦 。基于时间的()。

基于时间就是更容易理解了它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上

华为的时间管理培训指出不但要确定最终目标的完成是这要设立多个小时间段上的

以便进行工作进度的监

控 。

法宝二:关注第二象限的华为四象限原则

根据重要性和紧迫性我们可以将所有的事件分成4类(即建立一个二维四象限的指标体系)它们分别是:

第一类是重要且紧迫

的事件例如:处理危机、完成有期限压力的工作等。

第二类是重要但不紧迫

的事件例如防患于未然的改善 、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作计划 、

有效的休闲。第三类是不重要的但紧迫

的事件例如:不速之客、某些电话、会议 、信件 。

第四类是不重要且不紧迫

的事件更直接的来说是

浪费时间

的事件例如:阅读令人上瘾的无聊小说 、

收看毫无价值的电视节目等。

华为时间管理培训指出第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式但是在第一象限与

第二象限的处理上人们却往往不那么明智

——

很多人更关注于第一象限的事件这将会使人长期处于高压力的

工作状态下经常忙于收拾残局和处理危机这很容易使人精疲力竭长此以往既不利于个人也不利工作。

员工小宁说:

我在进华为之前以及在华为的初期也是一个关注于第一象限事件的人 。那时候感觉很糟

天天加班而且工作质量也不尽如人意。后来我转换了关注的方向发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一

象限与第二象限的事本来就是互通的第二象限的扩大会使第一象限的事件减少 。而且处理时间由于时间比较充

足效果都会比较好的。人也更有自信了。

法宝三:赶跑时间第一大盗的华为韵律原则

日本专业的统计数据指出:

人们一般每8分钟会收到1次打扰每小时大约7次或者说每天50~60次 。

平均每次打扰大约是5分钟总工每天大约4小时也就是约50% 。其中80%(约三小时)的打扰是没有意

义或者是极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟总共每天大约为5

.5小时按8小时

工作制度算这站占了工作时间的68

.7%。

华为也明显认识到这一点在许多员工的笔记本的页头赫然用红笔写道

打扰是第一时间大盗 。为了解决

这个问题华为提出了自己的时间管理法则

——韵律原则

它包括两个方面的内容:一是保持自己的韵律具

体的方法包括:对于无意义的打扰电话学会礼貌地挂断要多用打扰性不强的沟通方式(如

)要适当的

与上司沟通减少来自上司的打扰等;二是要与别人的韵律相协调具体的方法包括:不要唐突地拜访对方了解

对方的行为习惯等。

法宝四:执著于流程优化的华为精简原则

崔西定律是指:

任何工作的困难与其执行步骤的数目平方成正比:例如完成一件工作有3个执行步骤则

此工作的困难度是9而完成另一工作有5个执行步骤则此工作困难度是25所以必须要简化工作流程。

绝大多数华为员工是标准的

崔西定律

的拥护者无论对于个人工作的流量还是部门的工作流量都是

能省就省

 。分析工作流程的网络图成为他们的工作爱好之一每次能去掉一个多余的环节就少了一个工作延误的

可能这里意味着大量的时间的节省。

华为公司战略目标分析

内部控制与风险管理

关于华为企业战略目标的分析

院(系、部)名称:商务管理系

专业名称:财务会计教育

学生姓名:倪爽

学生学号: 9115110414

05月 15日

战略目标是企业使命和功能的具体化,一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标;另一方面,目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场 、生产率、产品、资金 、研究与开发、组织、人力资源 、社会责任等方面考虑 。战略目标是最高层次的目标 ,即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。

一华为企业的战略目标

华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活 。使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心” ,基于客户需求 ,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云 、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost) ,实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确,那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商 。

1 、客户战略

为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力 。质量好 、服务好、运作成本低,优先满足客户需求 ,提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展 ,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间 ,共享价值链的利益 。

2、国际化战略

为了在国际市场上获得更多的机会,华为采取“搭船出海 ”的策略,积极参与国际主流标准的制定 ,在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织 ,并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证,已达到其主要供应商的要求,赢得了欧洲市场的拓展 。

3 、技术战略

华为一直贯彻“领先半步策略” ,持之以恒的战略研发投入,要走技术独立的路,反驳“唯技术论” ,直接购买技术、合作开发。巨资投入研发,确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持不少于销售收入10%的研发投入 ,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪 。目前,华为在 FMC 、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域 ,都已经成功推出了解决方案。

4 、制定人才吸收战略

目前华为正大力扩展海外市场,其第一要素即人才需求,华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发 ,吸收更多的创新技术人才等 。

二华为公司战略目标的实现

1、基于客户需求持续创新。帮助客户满足用户对多样化终端的需求。加大创新力度 ,拓展市场销售 。

2、应继续推动进入国际市场的步伐并化被动为主动拥有自己独立的品牌得到国际市场的信任 。目前华为是我国优秀企业国际化道路领先的精英,华为采取“搭船出海 ”的策略,加入多个国际标准化组织 ,在国际化竞争中逐步转被动为主动,并成功赢得欧洲市场的拓展。这些正表明了华为在国际市场上的竞争力慢慢增强的趋势。应继续加强自身品牌在国际上的影响力,化海外合资品牌为独立品牌 。

3 、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略 ”相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度不强而研发一些并不能十分适应市场的产品 ,华为坚持“市场驱动”为主的研发战略,探索以项目为中心的团队运作模式,确保产品满足市场的需要 。与此同时 ,决策权前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线,即最接近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉 ”的机制。

4、继续维持或增加投入研发的资金和人才,确保增强企业的核心竞争力 。像美国优秀企业一样 ,虽然在公司经历不景气的阶段期间,却不曾在研发投入上放松。华为走在我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和资金的巨额投入,对知识产权的高度重视的结果。

三总结

综上所述 ,通过以上对华为企业战略目标的分析 ,我们发现企业战略目标对企业的发展具有十分重要的意义 。具体如下:

1、战略目标的设定要明确企业发展目标,制定实现目标的战略规划,根据规划编制年度计划 ,再按照上下结合 、分级编制 、逐级汇总的原则编制全面预算,将战略目标进一步分解、细化和落实。制定好战略目标,然后再制定业务层次目标。

2、公司在行业中所处的地位 、机遇和挑战、当前的经营状况、内外部环境的影响以及当前的目标和使命都是影响战略目标的因素 。华为始终有清晰的认知 、明确的方向和管理逻辑 。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下 ,华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

3、战略目标不止一个,而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。一类是用来满足企业生存和发展需要的目标项目,一类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标 。华为将他山之石和自身实际相结合 ,并坦率地承认,企业是一个利益共同体。

4、战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值所做出的选择,是高层次目标与其使命相关联并支撑其使命。华为大范围地吸纳员工入股 ,形成开放 、共享的利益结构 。将内部不同机构、不同职位以及不同人员,编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。

华为国际化调查报告

华为国际化调查报告

当今,最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁?中国最有可能实现国际化的跨国公司又是谁?通过这份调查报告 ,本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中 ,本刊记者深入华为,从高管到员工,经过长达一周的零距离接触和边缘摸底 ,历经一个多月大范围调查,掌握了大量而宝贵的第一手资料 。本文通过细腻的笔触,把华为海外艰难而具有传奇色彩的国际化历程真实地还原给读者。

最初的“冲动”

任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期 ,在与中国人民大学的教授一起规划

备供应商,完成该项目最快的也需要6个月,且价格昂贵 。时间一天天逼近 ,就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务 ”时,有人推荐了华为。

华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目,与国际一流产品相比 ,除了价格上的优势,华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱,设备可以放在楼梯间里 ,适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势 。同时和记电信在产品质量 、服务等方面近乎“苛刻”的要求 ,为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵” 。

下半年,当华为真正做好冲击国际市场的准备时,选择哪个市场打响“第一枪 ”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验 ,采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”,步步为营、层层包围,最后攻占发达国家 。

俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在华为就“相中 ”了这块宝地。间华为组织了数十个代表团访俄 ,前后数百人次 。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了的市场力量后发起冲击,但是华为对能否打开市场,仍然没有把握。

初期 ,华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路 。据海外的销售人员介绍负责客户线的员工刚开始去的时候,一个地方一去两个星期,连个客户的影子都看不到 ,更不用说介绍产品了。

的俄罗斯陷入经济低谷,迟迟不能“自拔”,卢布贬值、一泻千里。NEC 、西门子 、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资 。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。

现任华为独联体地区部总裁的李杰 ,就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的 ,天气倒是不冷,可市场太冷了,而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机 ,使整个电信业都停滞下来 。李杰回忆说“有在打官司的,有在清理货物的,官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去 ,我不仅失去了嗅觉,甚至视线也模糊了,那时候 ,我惟一可以做的就是等待,由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊 。 ”这一年,李杰几乎一无所获 ,除了告诉俄罗斯我们还在。,李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上,任正非点醒了自己的爱将“李杰 ,如果有一天俄罗斯市场复苏了 ,而华为却被挡在了门外,你就从这个楼上跳下去吧 。 ”李杰说“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍,培训后送往俄罗斯各个地区 ,以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络;在不断的拜访中,他们认识了一批运营商的管理层,了解和信任在频繁的沟通中得以建立 ,从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中,华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元 。

但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济,俄罗斯经济出现“回暖”之际 ,华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。,华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同 。底,华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM系统)的订单。在独联体国家的销售额一举超过3亿美元 ,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

起,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东 、非洲等区域市场 。特别是在华人比较集中的泰国市场 ,华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外 ,在相对比较发达的地区,如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

发展中国家的连战告捷,使华为信心倍增 。此后 ,华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作 。在西欧市场,从开始,以10G SDH光网络产品进入德国为起点 ,通过与当地著名代理商合作,华为产品成功进入德国、法国 、西班牙、英国等发达国家。的销售额为3000万美元,预计可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场 ,它既是全球最大的电信设备市场,也是思科等

跨国巨头的老巢,华为生产的无线、NGN 、数据通信、光网络产品已经实现销售 ,但相对进展迟缓 。

政府角色的玄机

国内市场大幅度萎缩,华为销售人员为了达成目标,全力冲刺。即使这样 ,也只完成了220亿元。此时此刻 ,华为的国际化出路迫在眉睫 。如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌国际化如何运作?从到,华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。

,华为离国际化的市场营销仍相去甚远 ,其中一个根源是华为的国际化仍局限于“零打碎敲 ”的“兜售”,这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。

没有品牌的销售是艰难的,每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力 。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景 ,“有一次我们经过多方争取后,终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息,但是他根本不信。第一句话就说 ,俄罗斯根本不会用任何新的交换机,所以不可能和华为合作 。 ”

踏平文化的鸿沟

虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训,比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观 、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。

那时候他们最困难 。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题 ,首当其冲的就是当地人对中国不了解 。

刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观,他们出发之前到处找相关书籍,最后决定研读的书是

不绝口 ,至此历经 ,华为终于在俄罗斯树立了品牌 。

开始,华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划,强调“要让客户看 ,要进行实验,为客户提供解决方案”,效果更进了一步。傅军透露 ,下半年,华为打算与一家全球著名的咨询公司合作,对自身品牌进行一次全面评估和规划 ,规划打造一个国际主流电信制造商品牌。

细节的华为

一切的宣传只是手段,国际厂商最终仍需考核的是华为的“内功 ” 。李杰回忆说“英国BT对华为的认证做了,我们是去年才进入他们的短名单的。他们来华为考核时 ,技术并非首先要考虑的,而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的,要保障华为对客户的交付是predictable(可预测的)和repeatable(可重复的)。”据悉 ,BT的考核包括华为的合作伙伴的运营和信用考查;华为的供应商资信审核;甚至有一个项目的叫human dignity(人权) ,包括华为给员工提供的食堂 、宿舍等生活条件,还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注 。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。

华为对国际客户的服务是十分细心的,在华为总部有一处客户服务中心,在会议厅,酒吧的一侧,有铺满厚地毯的小开间,访客很少知其用途,打听之下,才知是专为阿拉伯客户特设的伊斯兰祈祷室,华为人的周到可见一斑。

那次阿尔及利亚的5.8级大地震,谁想起来都心有余悸 ,除了中国建筑公司建造的楼房之外,其余的都倒塌了 。余震达400多次,危险时时发生 ,西门子等公司为安全起见很早就撤离了阿尔及利亚,但是华为人留了下来,他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书 ,并第一个赶到客户那里。一个月后西门子它们回来参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信人的心偏向并最终选择了华为这个中国公司 。

战争结束后的伊拉克满目疮痍,交通和通讯基本已经瘫痪 。历经战争逃亡的亲友都失去了联系,他们对通讯的渴望使得一个手机号码价格飙升到500美元。在炮火停歇的短短28天内 ,华为神速地完成了移动网络的建设。网络开通的那天,整个伊拉克都沉浸在劫后余生亲友互慰的氛围中 。

华为人在中国这个新兴市场中培养出来的生猛性格,以及在市场上摸索多年关系营销的经验使华为迅速打开了国际市场新局面 ,以至有人揶揄说华为就是这样把一般的产品打进了一流的市场。

直面国际化的困境

一直以来欧美市场对华为而言仍是一块未开垦的处女地 ,自起,华为的国际化面临着两大艰难课题一是如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场;二是如何在管理机制上真正实现国际化。

图谋欧罗巴

以前,华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现 。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼 ”角色出现。

在自家的地盘上 ,华为要做的是画地为牢,以守为攻,把这个已有的收益市场封闭起来 ,让敌人针插不进,水泼不进。守的策略主要是主动发现并弥补市场缝隙;主动否定自己以提高用户满意度,阻止新竞争者进入;利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价 ,不在价格上给对手以可乘之机;同时在客户关系和服务上主动防守 。

在对手的地盘,华为摇身一变为猛烈进攻型,千方百计发动价格战 ,以一切手段打击对手的利润和销售目标,阻挠其市场进展,逐步挤占空间 ,最后取而代之。

但面对欧美市场 ,“土狼”策略面临失效的威胁欧美市场长期被国际通信巨头垄断,“土狼”策略无法打破进入壁垒,不能站在同一条起跑线上比赛 ,公平竞争自然无从谈起。而华为自有“破局之计 ”积极寻求与国际通信巨头市场合作,方式包括成立合资公司和共同研发等 。

3月,经过9个月的艰苦谈判 ,华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。成立伊始,华为3Com公司即肩负双重职能从市场目标上看,通过两家公司的合力 ,合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额;从市场开拓上看,合资公司能够在国际市场上为3Com全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的OEM产品。

合资对于3Com来说,也是势在必行的 ,“对3Com公司来讲,其实更看好华为的技术优势,以及对中国市场更深入的了解 。 ”业内人士分析认为 ,这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因 。而华为将网络部分资产放在与3Com的合资公司中 ,其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司合作,获得与国际电信巨头合资 、合作的经验,以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。

年底 ,华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场,华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本,拉开了齐心协力大干一场的架势。

即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上 ,华为也在寻求除3Com以外的更多战略合作伙伴,“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司,我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴 。”在接受

与国际接轨

一位从华为出走的人对华为的评价是华为不是缺战略 ,而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误?原因很简单,是管理出了问题,是对人的管理出了问题。华为的危机也正在于此 。

事实上早在12月内部职工的一个会议上 ,任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。

此时,由中国人民大学协助起草的

7%;深圳市华为投资控股有限公司工会委员会,出资额358102.9807万元 ,出资比例99.03%。华为技术、华为移动、华为软件 、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等 ,将同属华为控股旗下 。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品,包括小灵通手机 、CDMA固定平台(CDMA商用机)、3G手机等。

华为某不愿透露姓名的高层向

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