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如何应对企业文化的变革相关文章合集

zyw53周前 (07-05)文章18

海尔企业文化变革

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海尔企业文化变革篇一:海尔企业文化

问题:结合案例分析海尔企业文化的核心价值观是什么 ,并阐述企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用。

海尔企业文化的核心价值观

以人为本是海尔企业文化的核心 ,人的价值高于物的价值,海尔突出以人为本的理念,提出“赛马不相马 ”的理念 ,力倡团队精神和团队文化,充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向,充分调动每个员工的积极性 ,激励他们为企业的共同事业贡献力量。这就是海尔文化的核心 。

创新是海尔的灵魂,是企业长久不衰的秘诀所在 。

海尔自2000年以来,打破以往的组织结构 ,成立物流,商流,资金流三个中心 ,改变过去的金字塔组织系统,实现扁平式结构,大大加快了对市场的反应速度 ,快速反应 ,流程再造,柔性生产,海尔的发展之路就是创新之路。

优秀的企业文化是在信任的基础上激发全体员工的个人创造性和发展能力 ,创造良好的工作环境和生活条件,推动企业员工进行有效地学习重视人的文化和素质的提高,使企业成为一个学习型组织 。与此同时 ,要在企业目标上与一些值得长期追求的人类理想连在一起,鼓励员工为实现共同的目标和价值观而共同努力,并适当关注员工事业成就感的需要。

海尔做到了 ,海尔企业文化最核心的部分就是体现了对两部分人的尊重,对员工的尊重和对顾客的尊重,世界上最无价的就是人心 ,,海尔始终相信,人永远是第一位的 ,对员工 ,对顾客,只有用自己真诚的心去交换,也才能换得信任和尊重。

1 、不断地激励 ,实现员工的普遍参与和认同

海尔就是要通过建立一个任何员工都能实现自身价值的机制,都能够通过自身努力有实现自己的平台,奖惩分明 ,你干好了,就会得到尊重和荣誉,干不好 ,你就会得到负激励,让你真真切切地明白不能犯同样地的错误 。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手 、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你 、我、他身边的事用漫画的形式表现出来,员工既亲自参与又对其认同 ,形成了海尔独特的“员工画与话 ”文化。这样形成里一个上下的传导机制,大大调动了员工智慧的力量。

2、了解员工需求,三心——热心 ,诚心 ,知心服务到永远

优秀的企业文化犹如一把钥匙,起到开启领导者和职工心灵之窗的作用 。它用共同的价值观使企业上下一心 、同舟共济。海尔集团总经理张瑞敏在企业管理过程中,坚持两手抓,既奖罚分明、立场明确,又关心群众,通过合理化建议、庆功会 、公司运动会、郊游、为职工过生日 、派小车接新娘等形式,增加海尔人的荣誉感,促进员工的自尊、自强、自信。公司还组织健美队 、服装模特表演队 、舞蹈队、轻音乐队、摄影班 、美术班等,从各方面丰富提高职工的文化生活,使职工精神焕发,生气勃勃,增加了企业的凝聚力 。公司有一青年女工,在身患绝症弥留之际,提出的惟一希望就是让她的灵车从公司大门经过时停一停,让她能最后看一眼心爱的公司,这一切都体现了海尔企业对员工的人性化尊重,这样的文化,把以人为本发挥到了极致 。

3、树立的人才至上理念 ,造就一支有素质有激情的队伍 海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能 ,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。赛马而不相马,充分挖掘每个人的潜质 ,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。

4 、不断满足消费者的潜在要求 ,坚持“真诚到永远 ”,“用户永远是对的”的服务理念 海尔对于顾客遵循的是创造感动,对工作充满激情 ,不断满足用户的个性化要求 ,对产品用心,对顾客用心,海尔人始终坚持“真诚到永远” ,永远接近顾客,与顾客零距离接粗,耐心倾听顾客的声音 。海尔的“五项服务承诺 ” ,历来是海尔高端服务的名片,从这小小的

五项服务保证,我们看到的是海尔对用户的负责和用心 ,而且看到了以人为本的企业文化始终贯穿在海尔的企业行为之中,为海尔赢得声誉。

5、建立完善员工的教育培训机制,提高员工队伍的整体素质

海尔创立了自己的企业培训基地——海尔大学 ,研究出“现场,案例,即时 ,互动”培训的新模式 ,是每一个海尔人都能不断成长,上至高层领导,下至一线的操作工人 ,海尔根据每个人的职业生涯规划为每个人制定个性化的培训计划,搭建个性化的发展空间,提供充分的培训机构 ,实施培训与上岗资格相结合,针对不同的人员,海尔设置了不同的发展轨道 ,对管理人员,按照管理职务升迁,对专业技术人员 ,按照专业职务升迁,对于一线员工,按照技能等级进行升迁 ,海尔的培训制度坚持从员工的利益出发 ,为每个员工营造创新发展的空间。

海尔极力营造团结开拓,艰苦拼搏的氛围,大力提倡踏踏实实和精益求精的工作作风 ,倡导员工间互相关心,鼓励和帮助,海尔的每一步都是全体员工创造劳动的结果 ,这结果又反过来给与他们自豪感和优越感,激励去发挥更大的创造力 。

海尔企业文化变革篇二:海尔的企业文化,价值观

海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年,海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损147万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展 ,海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电 、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区 。2003年,海尔全球营业额实现806亿元。2003年 ,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选 ,排在第95位 。排行榜上 ,可口可乐荣登榜首,麦当劳排名第二,诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

要么不干,要干就争第一

1984年12月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要 。这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振 。于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的76台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品 、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。

真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败 。作为海尔人一定要具备敢与强者较量 、“两军相遇勇者胜 ”的雄心壮志。

“真诚到永远”

海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。

“一个用户就是一个市场” 。对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。企业拥有了用户,便拥有了一切;失掉用户,便必然失掉一切。企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化 ,是通过产品与用户的“感情交流 ” 。海尔人要“以对用户的真诚,换取用户的钟情”。特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中。不是一时所为,而是要坚持到永远 。否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情。

日清日高

在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高 ”,除了完成好 、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高1%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高 。将“日清日高 ”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日、周周、月月 、季季、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日 、每周、每月工作的进展情况 。将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星” 、“革新明星 ”、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众。涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子 ” 、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。

苟日新,日日新,又日新

海尔人深信,文化的真谛是创新 。在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃。但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值 的订单 ”,“创出国际市场的竞争力”,“创出更高的企业美誉”,尽可能以较少的投入创出有利于国家、人民、社会 、企业和职工的较大效益。

以用户满意为中心

根据“实践是检验真理惟一标准 ”的这一真理,海尔认定用户的使用实践是验证产品开发 、设计、制造、销售 、服务等一系列活动的基准 。用户满意程度是企业各部门工作成效的标志。必须建立健全起“以用户满意为中心的经营管理体系”。目前不仅满足着不同民族、不同地区用户群体的具体要求,而且,实行“个性定做、快捷送货”的模式,在一条生产线上同时装配着大小 、高低、宽窄不同的各类特殊冰箱,使不同用户的个性化需求得到最充分的满足 。全公司已形成了以最深刻地理解用户的需求、最大限度地满足用户期望 、最具体地分析用户使用效果的“三部曲 ”,高速旋转前进的局势,深刻展现着“国际竞争胜利的关键,第一是质量,第二是质量,第三还是质量 ”;而质量的优劣已升华为用户满意度高低的新观念。同时,海尔集团实施“内抓市场链,外抓国际化”的战略举措。明确下道工序是上道工序的用户关系,让企业内部“人人面对市场”,“人人都当‘老板’ ” 。而全集团,面向全球,利用全球先进技术,全球资源,开辟全球多元化市场。此外,并准备定期进行内、外部用户真实评价调查,开展提高用户满意度比赛;成立“用户满意学院”,将用户满意作为新兴学科进行认真研究,以确保全球用户持续满意和完全满意。 创世界名牌,树企业美誉海尔的名牌,绝非轻易所得 。首先是从1984~1991年,硬是用7年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌 、博得广大用户声声赞誉之后展翅高飞的 。张瑞敏常说:名牌不仅要有知名度,更要有美誉度。海尔的名牌 凝聚了顾客满意的质量和服务。海尔1990年提出产品在国内生产,国内销售的目标 。接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售。1997年提出2006年前进入世界500强的目标。至今已得到“亚太地区声望最佳企业 ”、“全球最佳运营企业”、“世界家电10强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖 ”等荣誉 。张瑞敏亦被美国哈佛大学 、瑞士洛桑国际管理学院 、哥伦比亚大学和宾西法尼亚沃顿商学院等高等学府请去授课,被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊重的企业家”之一。

赛马不相马

海尔非常重视人才和职工的积极性。

他们认为,“优秀的产品是优秀的人干出来的” 。企业好比一条大河,每个员工就是大河的“源头 ”,只有充分发挥员工的积极性、创造性,才能使源头喷涌不止,大河奔流不息。因此,要求各级干部要“同心同德,独当一面”。

在人事任免制度上,坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,为每个员工充分创造施展才华的空间 。将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众,公开公平招聘。对经营管理者的成就与失误公开揭示,要求经营管理者“荣辱不惊,能上能下 ”。同时大胆启用年轻人,普通工人可以担当车间主任,刚毕业不久的优秀大学生,可以统领几千人的事业部 。2000年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁 。

用科技刻写未来

海尔集团十分重视科技。认为没有科学技术的领先就没有企业地位的领先。1996年以来,先后招聘了3350名大学本科生和研究生 。设立了中央研究院,开办了海尔大学,建设了“国际培训中心 ”。并与清华大学 、上海复 旦大学、哈尔滨工业大学、合肥中国科技大学等十几所高等学府建立了科技合作关系;同瑞典爱立信 、美国微软、摩托罗拉等26个世界一流企业签订了技术联盟。在全球主要经济区架起了贸易网络、设计网络 、制造网络、营销

与服务网络 。创新速度快,是海尔的一大优势。1000余台特制冰箱从定货到交货只用了两天时间。当前已形成平均每天开发1 2个新产品、申报2 5项专利的大好局面,使海尔真正成为了富有竞争力的现代国际化企业集团 。

战战兢兢如履薄冰

海尔人深知在瞬息万变的市场中,今天的胜利不等于明天的成功。如果认为今天可以放

松一下,明天就可能使自己不复存在。必须时时警惕着荣誉变成包袱,成功变成前进的障碍 。将市场竞争比做球赛,虽然一场比赛结果赢了,但要看到比赛过程中的不足。如不尽快解决比赛中出现的问题,就会在下场比赛中惨败。不论做什么工作“看不出问题,就是最大的问题” 。任何时候都不应有丝毫的满足感,一定要经常看到“成功中的不成功”,不断“挑战自我 ” 。现在海尔虽已挺进世界,亦将进入世界500强,但距离翱翔太空的最终理想还差很远,所以必须以更加丰富的知识和博大的智慧不断求索,艰苦奋进,一往无前。

敬业报国追求卓越

走进海尔集团,随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”。如果说海尔文化是营养海尔的血液,那么这种精神就是造血的精髓 。它使海尔人深深懂得,国家强盛,来源于企业的兴旺;企业的兴旺,来源于企业每个职工的实际奉献。为国家 、为人民有所奉献,是人生最大的欣慰;反之,无所作为或中饱私囊,则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人遵照“三个有利于”的准则,以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家 。

海尔的核心价值观

海尔企业文化的核心价值观:创新

案例

A 、 三小时抢订单--把别人视为绝对办不到的事办成了

 ,海尔人就是用这种意识,使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大, 1999年1-9月份 ,出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意,改变了他十几年来的一种信念。

海外推进本部的电话又急促地响起来 。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话,电话要求

两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船 ,而此刻正是星期五下午2:00,如果按海关等有关部门5:00下班计算的话,时间只有3个小时了 ,而按照一般程序 ,做到这一切几乎是不可能的。

几分钟后,一个大胆的决定产生了:船运 、备货、报关几项工作要齐头并进,一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去 ,一分、两分 、十分??空气仿佛变得凝固起来,每个人都行色匆匆,全身心地投入到工作中 。调货的、报关的、联系船期的??订单面前 ,海尔人迅速反应,马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5:30,当史密斯先生得到了来自海尔的消息后 ,发来一封感谢信:

B 、 徐洪泰--过迪斯尼乐园而不入的海尔人

故事背景:1999年4月30日开始,海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人,徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象 。

一见张瑞敏总裁的面 ,F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人 。

原来,海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务,当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时 ,硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情 ,徐洪泰婉言谢绝了:R先生感动之余伸出了大拇指:

海尔企业文化变革篇三:海尔企业文化案例

海尔的企业文化

海尔集团创立于1984年,海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损147万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展,海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团 。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群 ,并出口到世界160多个国家和地区。2003年,海尔全球营业额实现806亿元。2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 。2004年1月31日 ,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,中国海尔唯一入选,排在第95位。排行榜上 ,可口可乐荣登榜首,麦当劳排名第二,诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞 、造就了驰名中外的海尔品牌 。

1984年12月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的76台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡 。企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好 、干大、干强 ”的坚定决心。真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相

遇勇者胜”的雄心壮志 。

海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者 。“一个用户就是一个市场”。对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。企业拥有了用户,便拥有了一切;失掉用户,便必然失掉一切 。企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化 ,是通过产品与用户的“感情交流 ”。海尔人要“以对用户的真诚,换取用户的钟情”。特别重要的是,这个真诚不是说在嘴上,登在报上,而是渗透到每个职工的行动之中 。不是一时所为,而是要坚持到永远。否则即使一时侥幸取胜,终究也会惨淡收场。企业要发展,就必须充分利用市场资源,而市场的最大资源就是用户的钟情 。

在海尔,每个有效工作日职工不仅要“日事日毕”,更要“日清日高 ”,除了完成好 、清理好当日的例行工作外,还必须以每天提高1%的理念,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等等方面有所改进,有所提高。将“日清日高”变成每个员工的固有职责,成为集团每一名成员日日 、周周、月月、季季 、年年的行动准则,每个班组、每个车间都张贴着从经营管理者到员工每日、每周 、每月工作的进展情况。将职工的奉献,以“岗位明星”、“改进明星 ”、“革新明星 ” 、“创造明星”等称号和竞赛结果公布于众 。涌现出“晓玲扳手”、“云燕镜子 ”、“启明焊枪”等以职工名字命名的各种发明创造,涌现出大量的合理化建议。

海尔人深信,文化的真谛是创新。在瞬息万变的市场面前,不更新,不创新,就等于自我抛弃 。但创新不是为“新”而新,而是要“创出更多的有价值

的订单 ”,“创出国际市场的竞争力”,“创出更高的企业美誉”,尽可能以较少的投入创出有利于国家 、人民、社会、企业和职工的较大效益 。

根据“实践是检验真理惟一标准 ”的这一真理,海尔认定用户的使用实践是验证产品开发 、设计 、制造、销售、服务等一系列活动的基准。用户满意程度是企业各部门工作成效的标志。必须建立健全起“以用户满意为中心的经营管理体系” 。目前不仅满足着不同民族 、不同地区用户群体的具体要求,而且,实行“个性定做、快捷送货”的模式,在一条生产线上同时装配着大小、高低 、宽窄不同的各类特殊冰箱,使不同用户的个性化需求得到最充分的满足。全公司已形成了以最深刻地理解用户的需求、最大限度地满足用户期望、最具体地分析用户使用效果的“三部曲 ”,高速旋转前进的局势,深刻展现着“国际竞争胜利的关键,第一是质量,第二是质量,第三还是质量”;而质量的优劣已升华为用户满意度高低的新观念。同时,海尔集团实施“内抓市场链,外抓国际化”的战略举措 。明确下道工序是上道工序的用户关系,让企业内部“人人面对市场 ”,“人人都当‘老板’ ”。而全集团,面向全球,利用全球先进技术,全球资源,开辟全球多元化市场。此外,并准备定期进行内 、外部用户真实评价调查,开展提高用户满意度比赛;成立“用户满意学院”,将用户满意作为新兴学科进行认真研究,以确保全球用户持续满意和完全满意 。

海尔的名牌,绝非轻易所得。首先是从1984~1991年,硬是用7年时间,扎扎实实地打好思想基础和改革管理机制,从一台台冰箱的创优、一家家用户优质服务中夺得国家第一块冰箱金牌、博得广大用户声声赞誉之后展翅高飞的。张瑞敏常说:名牌不仅要有知名度,更要有美誉度 。海尔的名牌

凝聚了顾客满意的质量和服务。海尔1990年提出,1/3产品在国内生产,国内销售;1/3产品国内生产,国外销售;1/3产品在国外生产,国外销售的目标。接着以高昂的姿态在发达国家打出“海尔———中国造”进行品牌销售 。1997年提出2006年前进入世界500强的目标 。至今已得到“亚太地区声望最佳企业 ” 、“全球最佳运营企业”、“世界家电10强”和联合国开发计划署及美国环保局颁发的“全球气候奖 ”等荣誉。张瑞敏亦被美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院 、哥伦比亚大学和宾西法尼亚沃顿商学院等高等学府请去授课,被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊重的企业家”之一。

海尔非常重视人才和职工的积极性 。他们认为,“优秀的产品是优秀的人干出来的”。企业好比一条大河,每个员工就是大河的“源头 ”,只有充分发挥员工的积极性 、创造性,才能使源头喷涌不止,大河奔流不息。因此,要求各级干部要“同心同德,独当一面” 。在人事任免制度上,坚持“人人是人才,赛马不相马”的原则,为每个员工充分创造施展才华的空间。将管理、技术岗位空缺情况与选聘条件及时公布于众,公开公平招聘。对经营管理者的成就与失误公开揭示,要求经营管理者“荣辱不惊,能上能下 ” 。同时大胆启用年轻人,普通工人可以担当车间主任,刚毕业不久的优秀大学生,可以统领几千人的事业部。2000年通过竞争答辩公开聘任三名年轻人担当集团副总裁。

海尔集团十分重视科技 。认为没有科学技术的领先,就没有企业地位的领先。1996年以来,先后招聘了3350名大学本科生和研究生。设立了中央研究院,开办了海尔大学,建设了“国际培训中心” 。并与清华大学、上海复

旦大学 、哈尔滨工业大学、合肥中国科技大学等十几所高等学府建立了科技合作关系;同瑞典爱立信、美国微软 、摩托罗拉等26个世界一流企业签订了技术联盟 。在全球主要经济区架起了贸易网络、设计网络、制造网络 、营销与服务网络。创新速度快,是海尔的一大优势。1000余台特制冰箱从定货到交货只用了两天时间 。当前已形成平均每天开发1 2个新产品、申报2 5项专利的大好局面,使海尔真正成为了富有竞争力的现代国际化企业集团。

海尔人深知在瞬息万变的市场中,今天的胜利不等于明天的成功。如果认为今天可以放松一下,明天就可能使自己不复存在 。必须时时警惕着荣誉变成包袱,成功变成前进的障碍。将市场竞争比做球赛,虽然一场比赛结果赢了,但要看到比赛过程中的不足。如不尽快解决比赛中出现的问题,就会在下场比赛中惨败 。不论做什么工作“看不出问题,就是最大的问题”。任何时候都不应有丝毫的满足感,一定要经常看到“成功中的不成功 ”,不断“挑战自我 ”。现在海尔虽已挺进世界,亦将进入世界500强,但距离翱翔太空的最终理想还差很远,所以必须以更加丰富的知识和博大的智慧不断求索,艰苦奋进,一往无前 。

走进海尔集团,随处可见代表着海尔精神的“敬业报国追求卓越”8个大字。如果说海尔文化是营养海尔的血液,那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得,国家强盛,来源于企业的兴旺;企业的兴旺,来源于企业每个职工的实际奉献 。为国家、为人民有所奉献,是人生最大的欣慰;反之,无所作为或中饱私囊,则是人生最大的遗憾 。这种精神时时刻刻激励着海尔人遵照“三个有利于”的准则,以卓越的产品 、卓越的服务、卓越的声誉报效国家,

企业文化变革PPT

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企业文化变革ppt篇一:通用的企业文化变革

企业文化变革--GE

一、GE企业文化简介

(一)企业文化介绍

1 、 通用电气的文化精髓:1)通用永远推崇三个传统 ,即:坚持诚信,注重业绩,渴望变革 。2)对变革的承诺:对于成功的事有成功的事情 ,但那是过去的成功,通用并不感到满足,而总是从新 、从头做起3)大力对人才进行投入 ,不懈追求更快、更好。

2、企业价值观:信任 、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。 3 、企业经营理念:,竞争,再竞争;沟通 ,,再沟通 。

5、企业战略目标:经营的业务,在各个市场上 ,都是独领风骚的,都是最好的

6、企业愿景:使世界光明

7 、企业使命:以科技及创新改善生活品质

4、企业文化变革的内容:变革文化之一:减少工作,做真正该的事

5、韦尔奇在谈到企业领导的与时说:勤奋做正确的事必须亲自操作扩展’扩展’的意念为:当我们想要达成这些看似不可能的目标时 ,自己就往往就会使出浑身解数,展现出一些非凡的能力;而且,即使到最后我们仍然没有成功 ,我们的表现也会比过去更加出色。扩展性目标 ,只是一种激励的手段,而并非考核的标准,

变革文化之三:更精简 、更迅捷、更自信

在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。

一是精简 ,精简的内涵首先是内心思维的集中 。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在 、和未来,以及对手的过去 、现在和未来。我们不难理解这样做的好处:扼要的问题使你明白自己真正该化时间去思考的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理 。

二是迅捷,韦尔奇坚称:只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为 ,世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,我们必须先发制人来适应环境的变化。同时 ,新产品的开发速度也必须加快,因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短 。而的目的,正是为了更好地实现 。简明的信息流传得更快 ,精巧的设计更易大入市场,而扁平的组织则利于更果断地决策。

三是对于自信,韦尔奇给予了极大的重视 ,他甚至把列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到:迅捷源于精简 ,精简的基础则是自信 。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。

8 、

(二)企业文化变革内涵

企业为更好地满足市场需求,围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程,信息化使得企业中的沟通和协调更加充分 ,组织结构扁平化,管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工,员工也更多地参与到企业的决策管理中去 ,尊重和信任成为企业价值观的重要部分 。企业中的管理实践变革,必然带来对传统生活方式的变革挑战,企业文化要随之改变 ,创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织,只有企业的价值观和行为方式改变了,企业才能实现真正的变革创新。

二、企业文化变革的重要性

(一)重要性体现

(1)社会大变革时代 ,经济飞速发展,网络技术的普及,知识信息广泛传播 ,使得创新和变革活动更加频繁 。全球经济一体化使竞争更加残酷 ,只有不断变革创新,适应外部环境的变化,才能生存并获取竞争优势。

(2)企业中的管理实践变革 ,必然带来对传统生活方式的变革挑战,企业文化随之改变,才能创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织 ,只有进行对企业的价值观和行为方式的变革,企业才能实现真正的变革创新 。

(3)科学技术的飞速发展,对企业的文化管理提出了更高的要求。过去那种不信任、拘于形式 、繁琐、确定边界的文化管理 ,已经不适应现代文化管理的要求。企业管理只有建立在企业文化变革这个根基上,才能实现文化管理的现代化 。

(二)GE改革前后对比

改革前:1981年的GE,生产增长远远低于日本的同类企业 ,技术方面的领先地位已经丧失,公司利润在15亿美元左右徘徊 。文化变革迫在眉睫。

改革后:当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。 韦尔奇上任后,从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式 。GE变革的20年后 ,2001年销售额1259亿美元。

改革的重要性从GE改革前后的差别可以一览无遗。

韦尔奇从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式 。这个阶段企业确立的目标是 “使组织觉醒 ,让全体员工感到变革的必要性 ”。 韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论:如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中,它会立即跳出来以免一死。但是,你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热 ,则青蛙不挣扎,直到死亡,因为到水烫得实在受不了时 ,青蛙已无力挣扎 。

韦尔奇告诫员王,GE决不能像第二只青蛙那样,面临危险而得过且过 ,否则不出10年企业必定衰败。

三、企业文化变革中问题

(一)

1 、员工的心理问题

变革对员工意味着未来的不确定性,与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力。同时,在变革的过程中 ,员工易感受到巨大的压力,对自己的前途感到盲目,迷茫 。

2、GE文化改革:重视情感问题与人的潜能

韦尔奇认为 ,原先的科学管理回避企业中人的情感问题 ,而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量,主张要赢得员工的”心 ”和 “脑”,公司员工心往一处想 ,企业才有凝聚力,大家开动脑筋,人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上 ,人家都来为企业的未来描绘蓝图,为实现企业的目标而努力,企业就无往而不胜 。

但另一方面:在韦尔奇大刀阔斧的对GE的企业文化进行变革时 ,许多员工因此感受到了巨大的压力 。公司的策略转变为对资产进行重新组合,只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司,达不到这个目标就出售或关闭 ,同时购进服务性企业(银行、保险公司 、无线电公司),发展高科技企业。许多员工担心他们的业绩达不到公司要求的目标,可能面临着被淘汰和失业。越是担心越是无法集中

于工作 ,有些人加倍的工作却收效甚微;有些人面对上级感到恐慌 。

针对员工在GE企业文化变革时因感受到的巨大压力且为了使全体管理者和员工在公司的改革上达成共识:采用“自由辩论”的办法来进行各方面、各层次人员的沟通。

韦尔奇认为 ,真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境 ,是站在平等地位上开诚布公地 、面对面地交流,是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通,大家总能取得共识 。GE有一个培训中心 ,在这里企业员工可以和总裁进行面对面的辩论,也可以抒发不满 、提出问题和建议,目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题 ,主管必须采取行动,组织员工目标小组提出解决方案,到目前已经有20多万人参与了这项活动。

3、GE措施

公司针对心理建设还抓了以下四项工作:

①建立信赖 ,每个GE人都要坦率直言,不必担心因提意见而影响到自己的前

②赋予员工权力,第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多 ,公司

要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任

③清除不必要的工作 ,缓解员工过度的负荷;

④建立GE新范例:把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍,除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层 ” 、“职员”、“工人”之类的标签,铲除公司对外联系的高墙 ,进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作 。 (二)

1 、变革的利益获得者持不同意见

企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此,企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。

2、GE文化变革理念

表现为“GE ”善于“掌握自己的命运”,善于掌握企业中人的情况和潜能 ,善于聘用和选拔优秀的管理者,画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标 、企业精神传达给公众,争取全体员工的合作 ,并形成影响力,使相信远景目标和战略的人们形成联盟,得到他们的支持 。

(三)

1、对企业文化变革的审慎度不够

企业文化不同于一般的管理制度 ,可以采取摸着石头过河、实验的方式来进行调整。反复频繁 、盲目地对企业文化进行改变,只能反映出企业仍没有形成统一的思想体系,使企业的文化作用大打折扣。

2、惠普公司极具审慎度的企业文化

惠普公司在长达半个多世纪的经营中 ,雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用 。惠普公司提倡温和变革 ,不轻易解雇员工,也不盲目扩张规模;坚持宽松自由的办公环境,努力培育公开、透明 、民主的工作风格 。

同时 ,惠普的文化体系并不是一个僵化的体系,而是一个能适应变化,作出反应的开放的 、动态的体系。惠普的决策者们认为 ,他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分,那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以

企业文化变革ppt篇二:关于企业文化变革

关于企业文化变革

标签: 企业价值观 企业经营 企业文化 企业文化建设 新优势

问题: 近期公司高层领导(CEO)人员调整(在此之前未形成系统的企业文化体系),新的领导带来了他自己的很多文化思想并在公司骨干团队会议上宣讲过(当然也还没有正式成文下发) ,作为企业文化部门本来有计划开展各种访谈、调查工作的,但是遇到这种大变动的现实,企业文化部门是否先缓 ,待公司沉淀一段后再做推进?

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士:

CEO调整,企业文化工作是否应该放缓?这个问题很简单。恰恰相反!这是企业文化系统化推进的一次绝佳契机 。

俗话说的好,新官上任三把火 ,我们正可以借此机会 ,与新领导达成共识,开展一次企业文化现状的全面调研诊断,将企业经营管理中存在的问题集中展现出来 ,进而结合企业的战略发展需要,有效融入新领导的优秀管理思想,构建一套科学 、完整的企业文化体系 ,协助新领导将企业的整体运营推向一个新的高度!

新领导的管理思想一定凝结了他在其他企业或系统的经营智慧。如果在不了解企业现状的前提下,盲目推行自己的成功经验,那么 ,无论对于领导者本人、还是对企业大局而言,都有着巨大的风险。

企业文化变革ppt篇三:企业文化与企业管理变革

《企业文化与企业管理变革》

简介:

中国企业正在不断对自身进行改革以适应迅速变化的全球性企业竞争环境 。在企业管理改革过程中,越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具 ,从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中,有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现 。如何在改革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。:

共有型的特点

 网络型的特点

没有良好的工作氛围和文化,但可能导致派系生成 ,另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒,而导致消极心态。

中国的大多企业处于社交性偏低的一类文化 。在这样的文化中 ,“人治 ”超越了“法治 ”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时,他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策 。通过行动上的敷衍了事,阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式 ,避免直接冲突 。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向,规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下,一旦企业制定了清晰的管理制度 ,员工将严格遵守,并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励 。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突 、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下,能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服 ” ,管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象,不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异 。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力,就必须考虑在进行企业变革的同时 ,引入文化变革,通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验,企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行 。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求 、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战 。例如网络型文化中更注重成员间和-谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化 ,明晰企业战略和经营目标

根据来自社会 、市尝经济、法律、企业自身等内外部环境的变化 ,企业必须制定相关的未来战略,包括愿景 、使命 、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前,我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式 、时间管理方式、空间布局、个人

身份地位的表现方式等信息 ,以及员工对领导关系 、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状 。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题 。通过对现有文化分析,大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。‘

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后,就要确定“我们要去哪里 ”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求 ,遵循公司的愿景、使命和价值观,并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同 。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后,就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中 ,我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距,进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距,以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上 ,结合企业未来文化的发展方向,我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距,在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案 。我们认为在推动企业文化变革的过程中 ,必须通过从领导承诺 、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用 ,才能在推动员工行为转变的基础上,成功实现企业文化的变革。 -成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识 。然后通过组织变革领导小组的形式,让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧 ,通过身体力行的方式来指导 、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流,可以降低企业文化变革的阻力,进而推动企业管理的变革 。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制 ,可通过企业内部刊物、广播 、电视 、网站,会议、文件等多种渠道、配以知识竞赛 、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容,明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者 、变革对员工个人的影响以及要求等信息 ,从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象,通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致,使之成为变革的拥护者和实践者 ,从而提升企业凝聚力,共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整,从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时 ,企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变 。为了实现这一转变 ,就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力,来提高个人和团队整体的能力 。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式,结合薪酬管理的激励作用 ,能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中,为了确保员工行为与企业文化的符合,需要设定体现企

业核心价值观的绩效考核指标 ,来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标,促进员工之间的团队合作意识 。通过定期审视评估基准点并鼓励互评,扭转员工自满情绪 ,鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时,应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理,进行奖励 。通过具有竞争性的奖励措施 ,有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中,领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见,并据此不断的修正完善文化变革行动方案 。通过充分运用有效的变革模式 ,来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法 ,行为向企业倡导的方向转变,结合个人和团队能力的提高,使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现 。例如在企业实施ERP(企业资源计划管理系统)的过程中 ,通过企业文化向目标导向 、资源共享、效率优先的成功转变,可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享,消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为 ,加强业务流程中采购、销售和财务间的联系,达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求,因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征 ,将对新的企业文化产生负面作用,甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如,在企业文化向鼓励创新转变后 ,势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间,因此需要对个人和团队进行一定的授权,并允许其在创新过程中发生小的错误 。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整 。因此 ,文化变革也可能引起企业组织架构 、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整 ,通过管理体系和企业文化二者的结合,真正提升企业竞争能力。

结语:

综上所述,企业文化变革对企业管理的推动作用及企业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企业管理之间形成了紧密的互动关系。在中国企业改革过程中 ,众多的企业领导已逐渐开始意识到如果文化不随着管理的变革而变革的话,将会影响到管理变革的顺利推进,从而开始关注文化变革如何去配合企业的管理变革 。但是应该看到 ,目前中国企业文化变革尚处于初级阶段,我们对企业文化变革管理的研究和实施虽然已取得了相当的成效,但由于中国企业文化的独特性 ,我们仍将以探索者的身份继续前进,并作为企业的合作伙伴共同推动中国企业文化的变革。

解释企业文化变革

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解释企业文化变革篇一:关于企业文化变革的几点思考

关于企业文化变革的几点思考

文化变革已成为当代企业管理的潮流,以变革企业文化 ,倾力打造组织核心竞争力正成为不同企业的共同追求。组织文化的特性决定了企业文化变革是个较为艰难复杂的历程,许多企业在文化变革的推进中面对繁杂的文化变革管理手段,缺乏系统思考 ,往往达不到预期效果。本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索 。

一 、国有企业文化创新的困惑 国有企业是国民经济的命脉 ,随着社会主义市场经济体系的建立和完善,国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨,国家高度重视国有企业的改革 ,并出台了大量优惠政策大力推进国企改革,但纵观几年来国企改革的实践,我们不难发现国企改革遇到的重重障碍和阻力已经严重影响到国企改革的进程 ,这其中有历史的原因,但另一方面某些国有企业在推进组织变革和文化变革进程中的失衡也是造成改革困难的重要原因。 国企变革必须从文化变革开始,构建变革的文化 ,是国企冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择,许多企业家已认识到这一点,投入了极大的热情推进企业文化建设 ,但企业文化建设的结果往往令人失望。 某国有企业,为了转变人们心目中国有企业的形象,转变员工观念 ,提高员工主人翁意识 ,推进企业改革,引进了专业咨询公司进行企业文化策划 、建设,他们设立了专门的机构 ,成立了有老总牵头,各部门参与的企业文化建设领导小组,他们举行多次讲座 ,举办各种活动,努力将企业文化价值理念宣贯给每一名职工,以推进企业文化建设 。但是 ,轰轰烈烈的活动一年后,企业老总却发现,好像员工没有什么变化 ,工作还是老样子,观念依旧落后,企业的价值观、行为理念仅仅停留在纸面上 ,而企业却为此消耗了大量人力物力和财力。 以上案例在国有企业具有很强的典型性 ,许多企业在企业文化建设失败后陷入了深深的困惑,为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难?为什么专业策划公司的策划达不到预期效果?为什么企业文化建设效果总是事与愿违?难道企业文化建设又是一次概念的游戏?不少人将此归结为,国有企业长期受传统计划经济影响 ,机制僵化,体制落后,组织思维模式老化 ,员工观念落后,小富即安,害怕并拒绝变革 ,对企业的发展漠不关心。但事实真的如此么?

二、困惑后的冷思考 国有企业在企业文化建设中存在以下三个大的突出问题: 一是企业文化建设的定位 。大多数国有企业将企业文化建设定位于提升企业形象,转变员工观念,这样的定位是片面的 ,这样的定位往往造成组织文化变革的虚化和泛化,将文化建设看作一种简单投资和短期的活动,而企业亦无法及时准确测量组织的文化变革是否达到了预期效果 。 二是组织的心态。企业领导者相信文化变革能解决一切问题 ,未能结合企业实际 ,制定适应自己的组织 、文化变革战略,而是将许多芜杂的现代管理手段不加甄别的与文化变革糅合,以求在短时间内构建新的组织文化 ,并大幅提升企业绩效。 企业员工是文化变革的被动参与者,他们对文化变革的理解经常与领导者产生错位,因为他们始终认为文化变革是领导和管理者的事情 。 三是文化变革的手段方法。一是缺乏系统科学的工具和方法 ,文化建设往往流于形式,同时因为对企业文化建设的效果无法及时跟踪评估测量,造成文化建设效

果和目标往往事与愿违。二是未能将文化变革放到整个组织变革的系统环境下来考虑 ,组织变革与文化创新未能有效协同,人为将组织变革与文化变革割裂开来 。三是缺乏一套适应国情的国有企业文化变革的理论工具,企业文化创新能力和动力不足 ,从而无法构建适应组织变革的先进组织文化。

三、国有企业文化变革的有效通道 国有企业的性质决定了国有企业在文化变革进程中,企业价值理念和行为哲学经常会随着领导者的更迭而改变,这是一般国企文化变革存在的突出问题 ,企业因此很难构建持续创新的变革文化 ,因为员工始终无法预测下一位领导者会倡导什么样的组织文化,而在新旧文化之间组织经常处于两难和彷徨的境地。 文化变革是组织灵魂的变革,是个长期艰难复杂的过程 ,任何希望一蹴而就的想法都不现实 。国有企业在实施文化变革的过程中,必须明确国企文化变革的定位、组织的心态,建立组织变革和文化变革流程 ,方能构建国企文化变革的成功通道。 首先,将文化变革定位于打造组织共同的思考模式。这一定位有别于传统文化变革的定位,体现了文化变革以人为本的理念 ,在组织共同的思考模式的前提下,将浅表内化上升到潜心内化形成组织共同的价值理念及行为哲学就变的十分容易 。 更为重要的是这种组织共同的思考模式一旦建立并运行,大大减弱了体制 、机制障碍对组织变革的影响 ,而领导者的更迭对组织发展已不再重要,因为组织已经建立了自己的内部良性循环系统,自我吐故纳新。 其次 ,要下大力气抓好国有企业的文化经营。要像经营组织业绩一样经营组织文化 ,唯一不同的是经营文化不会像经营业绩一样效果显而易见,这就要求企业领导者要摈弃急功近利的心态,遵循文化变革规律 ,将文化变革纳入企业变革,针对企业变革发展目标,将先进管理方法与文化管理科学融合 。 管理学家指出 ,人们不是拒绝变革而是拒绝被变革 。意思是说,如果变革针对你,你会拒绝。如果变革是由你发起 ,你不会拒绝它。因此,要拓展变革的领导内涵,使每一名员工都可以成为变革的领导者 ,文化变革不再只是少数人的追求,而成为整个组织的共同目标,实现组织与个人的共赢 。 第三 ,建立基于组织学习的文化变革流程。要突破国有企业体制僵化的障碍 ,将企业文化和企业变革有机融合,以构建扁平化有弹性的行动团队解决传统国企体制机制僵化的问题,确保文化变革目标为组织认同。

四、国有企业变革的重点 目前国有企业变革由于受文化的影响 ,许多国有企业仍然墨守成规,缺乏变革的新观念,虽然取得了短暂的成功 ,但没有取得应有的效果 。 深层次文化变革的跟进与配合是国有企业变革的保证。国有企业变革往往以正确的战略为前提,企业必须进一步确定有效的结构变革已确保发展战略目标的实现,而这一切变化又需要相应的文化变革和人力资源系统的积极配合与跟进 ,否则,组织文化的惰性,人力资源系统的惰性 ,组织官僚化的积习就会对变革产生抵制,甚至加以破坏,最终使变革失败。如果不能塑造出与新的战略目标相一致的企业文化 ,其他变革就难以充分持久的发挥作用 。 模式本土化是变革的关键。由于缺乏系统思考 ,采取陈旧的变革模式,往往一味模仿成功企业组织变革的经验与做法,常常是一个模子。现在企业管理理论层出不穷 ,企业竞相效法,但在这场寻求适合自己发展的管理模式的奔跑中,究竟有多少国有企业从中获益?企业管理需要结合实际真抓实干 ,不能盲目赶时髦,有些企业为引进某些先进管理模式而东施效颦,亦步亦趋 ,不仅不能领会先进模式

的精髓发挥应有的作用,反而会水土不付或误入歧途 。成功企业的变革经验确实值得我们去学习和借鉴。但决不能盲目模仿,照搬照抄 ,因为每个企业组织的资源、变革能力 、阻碍因子、变革战略等等都存在很多差异性,不加吸收的抄袭、模仿,迟早会自食其果 ,禁锢组织活力而衰败下去。适合自己的就是最好的 。国有企业变革必须寻求彻底解决问题的根本解 ,国有企业的文化变革必须要解决好以下4个问题,从而成功构建企业文化的变革通道 。 一是要解决国企对外部信息感知困难和内部信息失真问题,确保文化变革目标为组织认同;二是要打破国有企业的传统思维模式 ,增强整个组织的变革动力;三是要有效解决执行难的问题,使企业业绩与文化变革同步提升;四是要建立制度向理念固化的有效途径,确保了文化变革的成效。

解释企业文化变革篇二:关于企业文化变革

关于企业文化变革

标签: 企业价值观 企业经营 企业文化 企业文化建设 新优势

问题: 近期公司高层领导(CEO)人员调整(在此之前未形成系统的企业文化体系) ,新的领导带来了他自己的很多文化思想并在公司骨干团队会议上宣讲过(当然也还没有正式成文下发),作为企业文化部门本来有计划开展各种访谈 、调查工作的,但是遇到这种大变动的现实 ,企业文化部门是否先缓,待公司沉淀一段后再做推进?

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士:

CEO调整,企业文化工作是否应该放缓?这个问题很简单。恰恰相反!这是企业文化系统化推进的一次绝佳契机 。

俗话说的好 ,新官上任三把火,我们正可以借此机会,与新领导达成共识 ,开展一次企业文化现状的全面调研诊断 ,将企业经营管理中存在的问题集中展现出来,进而结合企业的战略发展需要,有效融入新领导的优秀管理思想 ,构建一套科学、完整的企业文化体系,协助新领导将企业的整体运营推向一个新的高度!

新领导的管理思想一定凝结了他在其他企业或系统的经营智慧。如果在不了解企业现状的前提下,盲目推行自己的成功经验 ,那么,无论对于领导者本人、还是对企业大局而言,都有着巨大的风险。

解释企业文化变革篇三:变革时期企业文化创新

转型时期的国有企业文化创新

摘要:面对复杂多变的形势任务 ,国有企业文化建设存在着诸多困难与挑战 。如何积极探索社会主义市场经济条件下国有企业文化建设工作的新路子,需要在多个方面下功夫。

关键词:国有企业;企业文化;创新

企业文化是一种在企业中长期形成的并且具有企业个性的共同信念 、思想 、价值观念和行为准则。企业文化内容丰富多彩,但其最核心、最深奥的内容是企业精神和企业理念 ,它们共同构成先进企业文化的精髓 。不同的企业个性、不同的成长历程,造就了每个企业各不相同的企业个性。在这样一个前提下来提炼企业精神,就需要首先把握各个企业所特有的个性 ,熟悉各个企业的不同成长历程 ,对在各个发展时期以及改革过程中形成的独特价值观 、企业文化进行整合,从全面理解、正确把握的角度出发,并且在不断创新企业文化的基础上 ,准确概括出最有价值、最有特色 、最符合本企业改革发展的企业精神,再对这一企业精神加以明确和强化,使之迅速成为全体企业职工的共识 ,并且在国企生产经营的各个环节中自觉行动,实现企业价值与职工价值的双赢。

伴随着全球经济一体化,企业的文化发展呈现出日趋多元化的趋势 ,这对于企业文化建设工作提出了极其严峻的考验与挑战 。其一,在思想领域和意识形态方面,我国的干部群众在意识形态和思想领域受到西方发达国家不断地、潜移默化地影响。西方国家通过其先进的科技与发达的经济优势对我国进行不断的意识形态渗透 ,导致国人的价值观发生了深刻的变化;其二,目前我国已经进入改革发展的关键时期,社会矛盾突显 ,国人的思想更是日趋多变、多元 、多样。与同此时 ,国有企业文化本身的局限性,比如“工作过程存在时段化、工作主体存在弱势化、工作方式存在简单化 、工作内容存在单一化 ”等现实运作过程中也日益凸显出各种各样的问题 。在这样的前提和时代背景下,要达到“思想上解惑、精神上解闷、文化上解渴 、心理上解压”的时代新要求 ,国有企业文化建设工作可谓“路漫漫兮” 。面对复杂多变的形势任务,国有企业文化建设存在着诸多困难与挑战。如何积极探索社会主义市场经济条件下国有企业文化建设工作的新路子,需要在四个方面下功夫。

一 、结合市场经济环境 ,实现认识上的转变

结合我国目前的社会主义市场经济大环境,以及复杂多变的形势任务,对企业文化建设工作的认识需要发生根本性转变 。首先 ,要在社会主义核心价值体系的引领下,将员工多元化的意识形态与企业的思想政治工作有机的结合起来,最大程度地达成共识;其次 ,多种利益主体要有企业文化的协调与平衡,构建起合理、公正、平等的利益表达机制,保证企业和谐;最后 ,企业内部矛盾要有企业文化的化解和疏导 ,发挥企业文化教育在调节员工心理的“润滑油 ”和化解企业内部矛盾中的“清道夫”作用。

第一,要明白意识形态领域的市场性。要在更新观念和角度的基础上,抓住市场经济工作中的特点 ,加强企业思想政治工作,坚持寓企业文化于企业生产经营和科学发展之中,强化全局意识和整体意识 ,完善有效的经济措施和适度的激励办法,以党的核心作用和政治优势推动企业的改革创新和不断发展,从根本上调动企业员工的参与积极性 ,保障企业发展的内生动力,实现企业在激烈生存竞争中的持续发展 。

第二,要发挥企业文化建设工作的能动性。俗话说:“心气顺人心齐 ,泰山方可移”。因此,企业在谋求发展的同时,必须高度重视并且增强企业文化建设工作的效能 。一旦人心凝聚 ,则各种思想障碍 、利益矛盾以及对国有企业改革的不理解都必定被合理、有效地化解 ,企业的效益也必定能得以实现。但是如果企业的经营决策、某项工作的意义以及企业未来的美好愿景都不能被企业员工所了解 、所明白,员工看不到领导干部的身先士卒、率先垂范,这就很难发挥员工工作的自觉主动性。这种情况下 ,企业内部管理机制越严格,反而越会招致员工的反感和抵触,从而导致国有企业的思想政治工作开展越来越困难 。因此 ,要想发挥企业文化建设工作服务企业的最佳效果,就越要加强思想政治工作建设,越要创新领导方法和手段。

第三 ,要尊重员工价值取向的多元性。企业文化建设工作要坚决杜绝只片面强调精神作用而否定物质利益 。我们要认识到人们价值取向的差异化、自主化,心态和思想观念的复杂化,肯定员工对正当物质利益的合法追求 ,所以,加强企业文化建设就要从多元 、疏离、无序、发展的角度出发,求统一 、求融合、求有序、求稳定 ,进一步研究找准推进工作的着力点 。要逐步转变员工的教育引导方式 ,改变强制灌输的工作方法,增强服务理念,在有效疏导中 ,凝聚员工的思想,激发员工的工作热情,提高员工的参与意识。要建立健全有利于鼓励 、引导 、带动员工增强责任意识、强化主体地位的工作机制 ,使员工能够自觉摆布好参与企业文化建设和生产经营活动关系,破解因工学矛盾引发的难题,从时间上、精力上 、态度上形成有利于推动企业文化发展的思维理念。

二、结合生产经营实践 ,实现工作机制的转变

企业的中心工作是生产经营工作,因此,国企文化建设工作要想发挥其应有的作用 ,一定要围绕中心工作进行 。那么国企文化建设工作的关键就是要选准“结合点 ”,实现国企文化建设工作与企业的生产经营工作的有机结合。这就要求国企文化建设工作要适应生产经营工作的需要,跟随生产经营变革的步伐 ,不断拓宽为生产经营工作服务的领域 ,特别要与企业管理相结合,把严格要求与示范引领相结合,推动企业文化的感染力与企业管理的强制力相融合 ,使员工自觉服从、服务于企业的发展大局,融入企业生存发展的实践中。

第一,把创新完善工作机制作为根本 。在不断引入和深化国有企业内部竞争机制的同时 ,矛盾和问题的负面影响日渐突出。因而,加强国有企业的思想政治工作,创新工作机制 ,对于凝聚企业人心 、稳定职工队伍、统一员工思想显得尤为重要。在现代企业管理体系中融入企业文化建设工作规划,使之与企业生产经营工作同部署、同落实 、同检查,着力构建起党政工团协调发展的工作机制 。 第二 ,把丰富工作内容作为重点。要有针对性地开展企业文化建设,立足员工的思想动态,重点加强政策理论学习与思想道德教育 ,创新企业文化建设内容 ,完善工作方式,带动员工树立正确的人生观、价值观。

第三,把拓宽工作领域作为手段 。要根据不断变化的形势、目标 ,研究确定开展企业文化建设工作的主题与载体。改变传统的“强制式 ” 、“灌输式”教育方式,与时俱进,因地制宜 ,强化基础文化整体建设,发挥新型传媒力量的优势,开展全方位、多角度、深层次的教育活动 ,以教育方式的不断创新提升工作效果。

三 、结合思想政治工作,实现价值引导的转变

第一,力争实现共识化的价值引领趋势 。共识化的价值引领有利于培养员工的企业文化认同感 。这就要求企业文化建设工作要注重在企业职工明确清晰的企业经营理念和企业价值观。此外 ,通过培养先进典型个人 、先进集体,形成一个

尊重典型、学习典型的良好氛围。

第二,着力体现人文化的企业关怀氛围 。企业文化建设归根到底是做人的工作 ,因此工作的原则、责任和任务一定是坚持以人为本 ,只有这样,才能对员工在生活上 、经济上、情绪上起到帮助,真正关心员工的所思、所想 、所忧、所难 ,做到以德服人,以情感人。

第三,积极探索民主化的企业管理机制。突出员工在发展企业中的积极作用 ,引导增强主体意识,在重大事项决策和重点项目确定过程中,广泛征求员工的合理化建议和意见 ,营造发扬民主、尊重职工的良好企业文化氛围,提高广大职工的民主监督和管理意识,落实好企务公开工作 ,创造有利于企业文化建设发挥作用的良好环境,使企业文化建设真正成为保障生产经营 、提高企业竞争力的动力源泉 。

四、结合学习型企业创建实践,实现管理上的转变

第一 ,发挥领导者的“旗手”作用。企业领导者担负着设计和塑造企业文化的职责 ,同时也担负着传播、实践企业文化的任务。由于企业领导者的个人价值与实践关系到建设先进企业文化建设的成败,领导者的身体力行与积极倡导又是形成先进企业文化的首要推动力量,因此领导者的个人素质是否过硬 、应变能力是否敏锐成为构建或者重建企业文化的首要条件 。而且中外诸多企业的实践也表明 ,企业文化建设相对成功的企业,其领导无不是优秀企业文化的塑造者和推动者,靠模范带领、以魅力感召、凭人格感动 ,实现先进企业文化与生产经营的共同成功。因此,企业领导者在确定目标 、制定规划 、组织领导的过程中,更要注意自己的人生观、价值观、经营理念 、管理思想、个人修养等对企业文化建设产生的潜移默化的影响。

第二 ,发挥典型引路以点带面的作用 。对于企业中涌现出来的先进集体和先进人物,要及时发现和树立,要大力宣传他们的先进事迹 ,发挥先进典型在影响、带动企业员工中的巨大作用。但是值得注意的是,不能刻意的拔高先进集体和先进人物的事迹,否则会使他们在企业员工中变得不可信 ,失去榜样力量。所以做好思想政治工作的一个先决条件就是要有效发挥先进集体和先进个人的典型作用 。

第三 ,发挥企业员工的主体地位作用 。企业文化建设要尊重员工在企业文化实践中的主体地位,发挥员工的开拓精神。因为员工才是企业的主体,他们的行为关系到企业整体的文明程度与精神风貌;在企业文化建设中 ,要鼓励员工积极参与 、群策群力,不断充实和完善企业文化的内涵。要营造有利于职工体现价值的企业价值观,让员工真正感受到主人翁地位;要加大对践行企业文化的先进集体和个人的表彰奖励力度 ,积极选树典型,促进以点带面,发挥示范作用;要健全完善体现科学发展要求的企业文化建设工作考核评价机制 ,增强企业员工参与文化建设的自觉性和主动性 。

第四,发挥学习在企业文化建设中的促进作用。建设学习型企业是先进企业文化建设的需要,也是个体员工发展进步的需要 ,更是企业文化建设的落脚点。创建学习型企业有三个方面的要求:一是整体期待,将全体员工的个人期望凝聚为企业的整体期待,铸就国有企业强大的竞争力;二是共同努力 ,通过员工努力与国企整合相结合 ,在提高员工自身素质的同时实现企业发展;三是持之以恒,在提高素质的同时不断创新 。

的实施与企业文化的配套变革研究

摘要:论述了客户关系管理系统(CRM)的实施与企业文化相辅相成的关系。强调了企业文化对CRM项目成功实施的重要作用,提出了从战略高度构建与之相匹配的企业文化以更好实施CRM的思想。

  关键词:企业文化;CRM实施;以客户为中心;变革

  1CRM与企业文化概述

  CRM ,即CustomerRelationshipManagement(客户关系管理),是正在兴起的一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统 。它不仅仅是一套软件系统,更是一套先进的管理思想和管理机制。它实施于企业的市场、销售 、技术支持等与客户有关的工作部门,是一种以客户为中心的经营策略 ,它以信息技术为手段,对业务功能进行重新设计,并对工作流程进行重组 ,以达到留住老客户、吸引新客户的目的。CRM是继ERP之后各大企业为改善企业管理而追逐的又一个亮点 。全世界范围内的各个企业都因为CRM而正在经历一场深刻的变革,它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。如果说ERP软件帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源,那么CRM的出现则使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用 ,从而成为推动企业腾飞动力。

  企业文化的含义则是:在一定的社会、经济 、文化背景下的企业,在长期的发展过程中,逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观 ,以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等 。企业文化不是“企业 ”+“文化” ,更不是附庸风雅借以装饰企业的文化,而是企业的精神主宰 。企业的内含是组织,因此也可以称作“组织文化” ,文化对组织成员的精神培养 、对组织机体运行秩序的维系 、对组织协作力的巩固和凝聚、对组织创新能力的提升都将是不可替代的。

  2企业文化是CRM成功实施的前提条件

  一个企业的文化传统对于企业的整体经营有着十分重大的影响,在CRM的实施中,企业文化这一因素有着不可小觑的影响力。在“产品中心 ”向“客户中心”转变的时候 ,往往最繁琐的是企业文化的改变,技术的变革可能需要半年或一年,而文化的变革可能需要一年到三年的时间 。来自全球实施CRM的实践经验告诉我们 ,企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲,提升企业的客户关系管理能力,决不是仅仅买一套CRM软件就行了 ,文化的配套变革才是重中之重。

  成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面 。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变,才能真正实现CRM的价值,才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心 ,从单纯的售后服务转为全面的售前 、中、后服务;更重要的是 ,可以实现销售团队最大程度的协作,通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。客户为中心,以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求 、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征 ,是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征。

  2.1重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力

  传统企业以往的企业文化的突出表现是企业管理的着眼点在内部资源管理,即企业管理后台部分 。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分,缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术 ,为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统,也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源,扩展新的市场和业务渠道 ,提高客户的满意度和企业的赢利能力 。CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持 、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。

  2.2顾客满意是企业获利的基础与前提

  企业在以前的市场竞争中,往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化,这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开 ,在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在“以赢利为唯一目标”的思想指导下,许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益,客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低从而导致老客户不断流失 ,自然企业的利益也因此受损 。相反 ,重视客户利益,让客户满意以提高客户对企业的忠诚度,不仅可以低成本地从老客户身上获取利益 ,而且可以因客户推介而提升新增客户销售额 。

  2.3关注客户个性需求

  资料表明,越来越多的消费者在选择商品时,将能否满足个性需求当作首要前提 ,全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动,卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地,“个性化 ”和“多元化”的价值观念及消费需求 ,促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出,非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。

  2.4面向感情消费的经营思路

  随着社会财富的不断积累,人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代 ,感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足 。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置,消费者可以很方便地找到许多在价格、品质 、外型等方面相似的商品,最终决定消费者取舍的因素 ,很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西 ,但它确实能为企业争取客户。而企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素,企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉,会影响客户的选择 。麦当劳迎合感情消费的做法很值得借鉴。客户在享受麦当劳的美味快餐的同时 ,更多是在麦当劳的氛围里得到心灵的满足和快乐。

  3构建“以客户为中心”的企业文化,成功实施CRM

  3.1实施以客户为中心的商业策略

  CRM战略最基本的一点是实施以客户为中心的商业策略 。这是企业实施CRM的前提条件。企业的高层领导要高度重视CRM管理层面和技术层面在战略中的实施。首先当然是管理层面,企业领导应当始终坚持“以客户为中心 ”的理念 ,然后将该管理理念灌输到企业的每一职工之中 。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程,我们可以考虑采用这种方式:首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想,然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识:客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围 ,从而慢慢会形成一种文化,让所有的人都知道,公司的发展离不开客户 ,只有不断改进企业与客户的关系,提升客户忠诚度,扩大忠诚客户的数量 ,企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势 ,企业才会永葆青春活力。一句话:客户资源是企业发展的动脉 。总之,只有让企业所有人员都有树立起以客户为中心的经营观念和服务意识,同时要求员工具备相应的业务技能 ,CRM的实施才有可能获得成功 。

  3.2找到可以和客户双赢的机会

  网络时代企业与客户之间的关系已经从原来的对立竞争转变为互助竞争,两者的关系也已经从原来的对立斗争发展成为现在的互相帮助对方实现需求与获得效益的最大满足。因此,找到可以和客户双赢的机会 ,将会大大有助于双方需求的满足,从而提升双方之间的关系。这也是实现“客户中心制”和成功运行CRM的有效途径 。

企业信息化对企业文化变革的影响研究

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  摘 要:企业信息化建设对企业的方方面面都产生了深刻的影响,管理的各项职能也发生了变化 ,本文主要从信息化对企业文化的影响出发,分析信息化是如何推动企业文化的物质 、行为 、制度、精神方面进行变革的 。
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  关键词:信息化;企业文化;变革
  企业文化作为一种软实力,越来越成为企业进行竞争的核心力量 ,它具有深远广泛且不易被竞争对手模仿的诸多优势。良好的企业文化是企业信息化建设的基础和保障,同时信息化的建设也有利于推动企业文化的变革和发展。
  一、企业文化变革的必要性
  企业文化是组织成员共有的一种认知与行为规范,他们拥有某种共同的价值观或思想理念 ,而且是根深蒂固不易改变的 ,对组织成员的思想和行为产生深刻长久的影响 。然而企业文化也有它的生命周期,并没有一种最好的长久适用的企业文化,只有在实践中不断变革企业文化 ,使企业文化适应组织发展的需要,才能适当的延长企业文化的生命周期。
  对企业文化的变革可以说是企业发展的必然要求。时代在转变,观念在更新 ,科技在发展,如果不与时俱进 、审时度势的对企业文化做出调整,那么最终企业文化会成为企业发展的桎梏 。
  二、信息化推动企业文化变革
  企业文化一经形成就不易改变 ,对企业文化进行变革会受到组织内外各个方面不同成程度的阻碍,失败的例子也比比皆是。然而企业实施信息化这本身就是在建立一种新文化,信息化的建设可以大大推动组织文化的变革 ,主要表现在以下几个方面。
  1.信息化推动企业物质文化的变革 。所谓企业物质文化主要是指企业生产制造、产品设计 、管理沟通等所使用的设备和设施,它是一个企业最表层的文化,也是相对来说最容易变革的文化 。一般来说企业信息化的建设首先作用的就是物质文化。第一 ,信息化的实施必然会革新除旧、更换企业的设备 ,比如一些主要靠人工控制的生产设备和产品开发工具等,被网络和软件程序为主的设备代替。第二,信息化设备的应用使企业之间的沟通不再局限于面对面的形式 ,即时通讯工具、远程视频 、在线指导等工具的应用,拓宽了企业沟通的渠道,促使许多企业转向电子商务以及手机移动端的服务 。第三 ,促使企业不断关注外部技术的变化,利用一系列网络技术组织和管理活动。第四,实施信息化的企业在基础设施上进行了革新 ,那么必然要求企业中具有应用这些设备的优秀人才。信息化加强了内部组织人员学习新知识的能力和应变的能力,促进了他们自我上进,自我发展 。
  2.信息化推动企业行为文化的变革。企业的行为文化是企业组织人员的各种行为所形成的文化 ,这不是指一个组织成员的个别行为,而是组织之内一种共同的行为,其他个别不同的行为也会因为这种共同的行为习惯而受到不同程度的影响。首先 ,信息化改变了企业的物质文化 ,那么员工往日在工作中的习惯变得不再适用,他们为了能够更好的完成工作,不得不改变自己以前的行为习惯 ,迫使自己学习新的知识和技术,确保自己的行为能够符合信息化的要求 。第二,已经改变自己行为的员工在工作中不仅提高了效率而且保证了质量 ,这不仅促使他们自己进一步加深学习信息化知识,而且也影响了他们周围的员工,使这些人主动改变他们现有的行为习惯。第三 ,信息化改变了员工参与企业活动的方式,他们可以在企业的内部网络系统里随时查看企业的经营数据、动态信息,确保自己的行为符合企业的要求。
  3.信息化推动企业制度文化的变革 。企业制度文化包含三个方面 ,企业组织机构、企业领导体制 、企业管理制度。第一,信息化使企业的组织机构变得越来越精简,逐渐向着扁平化、网络化发展 ,在处理紧急情况时企业还可以成立基于网络的虚拟组织 ,减少了单设机构的费用和麻烦。第二,组织机构的变革必然会带来领导体制的变化,信息化促使领导者更多的授权给下属 ,让他们充分利用信息化所带来的便利性和科学性进行决策、计划和控制等 。第三,企业的管理制度要随企业行为文化 、组织机构 、领导体制的变化而变化 。利用信息化,可以及时观测监察企业的数据以及市场的变化和员工的行为等 ,并且迅速做出反应,提升了管理的效率和有效性。
  4.信息化推动企业精神文化的变革。企业的精神文化处于企业文化的核心地位,包括的内容非常广泛 ,像企业价值观、企业精神、企业使命 、企业经营理念等 。要想彻底对企业文化实施变革就必须要引领精神文化变革,推动其它文化的进一步变革。信息化催生了各种新的经营理念,企业要想不被市场淘汰 ,就要努力更新自己的经营方式,引进先进的生产技术和设备,形成信息化的经营新理念。同时企业的价值观也要随之调整 ,信息化环境下的企业不再是一个只想着盈利的组织 ,要时刻关注市场和顾客的需求,以满足他们的需求为主,以顾客为主导 ,以服务社会为目标 。信息化促使企业改变了以往单打独斗的方式,增加了与其他企业的合作、交流,在企业内部创造出一种学习型组织 ,使员工实现自我学习、自我赶超,形成了一种奋发向上的企业精神。
  三 、结论
  信息化时代下,企业要想具备持久竞争力就必须靠企业文化的支持 ,而优秀的企业文化是在不断变革中得到补充和调整的,随着企业信息化建设的不断加深和完善,将会进一步推进企业文化的变革 ,使企业赢得核心竞争力。
  参考文献:
  [1]李全喜,刘伟江.企业信息化与管理[M].机械工业出版社,2011.
  [2]李冠.现代企业信息化与管理[M].北京大学出版社 ,2014.
  [3]柯浩.企业信息化建设与企业文化关系及对策研究[D].华中科技大学硕士论文:33-55.2007.
  作者简介:王卓东 ,男,中央民族大学管理学院,企业管理硕士研究生 ,主要研究方向:企业制度,区域经济学

如何应对孩子的任性

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  任性,是独生子女的通病 ,主要表现为固执、抗拒、不服从父母管教 、不按照父母的要求去做等;或者表面上答应,内心不服,父母不在旁边时 ,就由着自己的性子来。孩子不听话,父母的要求和愿望难以实现,父母就会对孩子不满 ,就容易出现不理智的表现:有的会采用打骂的方式对孩子严加管教;有的对孩子放任自流;有的则对孩子的要求妥协,天长日久更助长了孩子的这种行为 。
  任性的孩子通常借助在地上打滚、不停哭闹、乱扔东西等行为来表现他们的情绪 、要求与脾气。如果这些消极行为经常发生,就会强化他们的不良个性。同时 ,幼儿任性时通常会伴随着烦躁、愤怒情绪 ,一次情绪失控对身心影响不大,经常性的情绪失控,就会对健康产生较大影响了 。 
  幼儿有其独立发展的规律 。进入成长第一反抗期 ,孩子经常和父母闹独立,表现出不服管教的特性。孩子的这种独立倾向常常被父母们认为是不听话,实际上这是孩子的反抗心理 ,是独立性个性品质发展的重要标志,关注幼儿的反抗心理,因势利导 ,对孩子的合理行为与要求,充分鼓励和满足;对幼儿的不合理要求也要采用适当方式加以引导,避免强硬手段。
  如何对待孩子的任性行为?
  1、正面教育 ,防范在先
  孩子任性时父母的态度如何,父母是否注意孩子日常行为规范的养成等等,这些直接关系到孩子是否会无理取闹 。随着生活条件的改善和独生子女比例的增加 ,不少孩子成为家庭的中心 ,孩子想怎么着就怎么着,缺乏行为规范和自我约束意识。还有的父母对孩子在知识方面要求严格,而在个性品质 、行为习惯 、社会适应性等方面没有要求 ,孩子想干什么就干什么。这样的教养方式必然会造成幼儿的消极创造性行为 。当孩子提出不合理、过分的要求时,父母应注意采取正面教育的方式,给孩子把道理讲清楚:这样做不对 ,为什么不对,怎样做是对的。孩子的是非观念正是在学习处理各种具体事情的过程中逐渐形成的。在这一过程中,父母可以采取转移、冷处理 、适当惩罚等办法把难题巧妙化解 。
  2、冷处理
  当孩子由于要求没有得到满足而发脾气或打滚撒泼时 ,父母不要去理睬他,不要在孩子面前表露出心疼、怜悯或迁就,更不能和他讨价还价。可以采取躲避的方法 ,暂时离开他。当无人理睬时,孩子自己会感到无趣而做出让步 。例如,孩子吵着要买玩具 ,甚至在地上打滚 ,父母可采取不劝说 、不解释、不争吵的方法,让孩子感到父母并不在意他的这些行为。当孩子闹够了,从地上爬起来时 ,父母可以说:我们知道你不开心,但你现在不闹了,真是一个好孩子。并表示出高兴、满意和关心 ,跟他讲道理,分析他刚才的行为对不对 。这种冷处理的方法往往比较有效 。
  3 、转移注意力
  这种方法适用于年龄较小的孩子。父母可以利用孩子注意力易分散,易为新鲜的东西吸引的心理特点 ,把孩子的注意力从他坚持的事情上转移到其他新奇、有趣的物品或事情上。
  4、提示在先
  掌握了孩子任性的规律后,用事先约法三章的办法来预防任性的发作 。如孩子上街总是哭闹着让父母抱,可在出去之前就与孩子说好:今天上街不要妈妈抱 ,你自己走,实在累了,可以休息一会儿再走 ,不然就不再带你出去了。
  5 、激将法
  利用孩子的好胜心理 ,激发起他们的自信心去克服任性。
  6、适当惩罚
  对于年龄小的孩子,只靠正面教育是不够的,适当惩罚也是一种极为有效的教育手段 。如孩子任性不好好吃饭 ,父母不用多费唇舌,过了吃饭时间就把食物全部收走,一会儿他饿了要东西吃的时候可以适时教育告诉他这就是不好好吃饭的结果。你不用担心饿坏孩子 ,一顿两顿不吃对孩子的生长发育不会有影响。
  父母教育孩子的时候,观点应保持一致 。尤其在孩子任性时,父母应统一要求。如果一个严 ,一个宠,那么孩子的任性只会越演越烈,很难得到改正。
采编自:婚姻家庭网 《如何应对孩子的任性》

如何应对难缠的客户

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如何应对难缠的客户 如果想真正的锻炼自己的销售技巧 ,还需要依靠那些很难缠的客户。面对这些难缠的客户,千万不要胆怯退缩,如果你的神色紧张、语无伦次只是增长了对方的气焰 ,让情况变得更糟 ,而 对销售起不了任何作用。所以在这个时候,你就适当地一下他们,促使客户尽快的下单 。 不得进入不得进入
不 有些客户对于产品非常的挑剔 ,不仅要求较高的质量,还希望能有很低的价格,在这个时候销售人员要做的就是 ,明确地告诉客户产品的价格是由产品质量决定的,我们的产品价格之所以高是因为 质量有保障 。如果对方还犹豫不决,那么你就可以告诉他 ,产品的价格已经是低的了,如果还是不能接受,你们也无法销售 ,希望下次能有机会合作。 威胁 让客户产生一种危机感,可以促使客户能够早做决定,在销售中 ,当你的客户攻不下来的时候 ,可以跟她们说等类似的 话语,反而更有助于你的销售。 因为有了难缠的客户的存在,销售人员才能够吸取经验 ,快速的成长 。能解决客户越刁钻的问题,说明我们的进步很快,所以要感谢这些客户的存在。在遇到这类客户时 ,要学会随机应变,根据具 体情况具体分析,懂得软硬兼施 ,不能太过强硬或者太过软弱,想要在销售的这场博弈中立于不败之地,就需要你有刚柔并济 、虚实结合的能力。

如何应对手癣的发作

如何应对手癣的发作随着医疗技术的不断发展 ,手足癣治疗已不在是难题;市面上对于手足鲜的治疗方法有很多种,只是,手足癣的种类不止一种 ,在治疗时 ,也应分清症状,手癣也一样,在我国手癣有着较高发病率 ,那么,对于手癣有没有较好的治疗方法呢

治疗手癣最好的方法手足癣很容易会发生在比较炎热的季节,并且很容易会引发传染 ,当出现了轻微手足癣的患者,一定要多洗手,不要随便用手去碰足癣部位 ,避免感染手癣 。 对于那些水泡型或水疱型的癣疾,在夏季是很常见的,这主要是手足癣属于真菌性感染 ,真菌在酷热的情况,易滋生。推荐阅读:引发手癣的原因是什么

首先,手癣患者一定要坚持治疗 ,此外 ,还要注意日常护理,平时要讲究个人卫生,不要用公用拖鞋 、脚盆、擦布等 ,鞋袜、脚布要定期灭菌,对于有癣疾的患者,要保持足部清洁干燥。

其次 ,手癣患者要对症治疗,如:水疱型手癣,要避免刺激和强剥脱性藥物 ,防止发生癣菌疹和细菌感染 。全身治疗,对于病变范围大 、炎症明显的或者局部治疗效果不佳的患者,可以选用全身治疗。并且患者在日常生活中要做好护理。对于从事高温潮湿等工作的人员 ,要注意防护,以免加重本病的发展 。

如何应对形形色色的小人

如何应对形形色色的小人

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一、小人概论

两千多年前孔子及其门徒重点研究了两种人一为君子二为小人。尤其是小人最伤

脑筋。小人问题是个古今难破之题 。

明君

周围挤满小人巾帼枕边睡着懦夫英雄前头无

数竖子好汉头上蹲着鼠辈石榴裙下跪着无赖香花幽草插上牛粪小人得志竖子成名

君子不遇英雄遭难 。

知人重在知性。小人与君子是相对的也是复杂的但有一些基本的共同的特性。小

人属于双重人格阴一手阳一手人前一套人后一套对有利的人和事与没利的人和事

完全是两种态度 。小人善于惹事喜欢制造麻烦不擅长做事。小人是内战的内行外战的

外行。君子清如水腐败分子不喜欢君子;小人润如油小人很对腐败分子的胃口 。小人属

于依附型的人缺乏独立人格。君子爱虚名认死理

不长眼色

经常以犯上的方式表达

自己的意见甚至采取自杀性冲锋的方式展示自己的名士风格。小人重实惠以攀附

权贵为第一要务因此从来不犯上对有权的人无条件服从无原则支持人不落井不下

石人一落井就下石 。小人都是机会主义分子善于走捷径不愿意按游戏规则出牌原则

性和法律性极差善于破坏规则玩弄规则。

君子忍让见义勇为为仁义舍弃利益。小人忍耐为利益舍弃道义有利就是爹有

奶便是娘有用就是爷 。小人适应能力强态度模棱两可能伸能屈能尊能卑能方能圆

委曲求全随机应便见风使舵做事绝不干吃亏的事做人只考虑利弊得失不顾是非曲

直。君子容易原谅别人忘记伤害不计前嫌。小人对人斤斤计较不依不饶怀恨在心

伺机报复 。一般小人伤人的利器是造谣中伤诽谤谩骂;险恶小人经常会利用职务之便害

人采取合法手段整人 。有权有势的小人会用尽一切间接手段整人害人借刀杀人。

知道了小人的本性应对小人只需要一些技巧。小人远则生怨近则不逊 。因此对小

人要勤打招呼少说话;不主动来往但不拒绝来往;不深交但不绝交;可以给予好处

但不能占小人便宜

。不要进小人圈子也不让小人深如自己的领域和心灵。不要帮忙不阻

拦不规劝不参与不讨论任其发展任其自生自灭 。

细菌容易繁殖小人容易得志小人得志就可能干大坏事坏大好事不要小看小人。

二、积极应对一是尽量不要得罪小人

。生活中我们宁可得罪君子而决不可得罪小人 。因为小人是得

罪不起的。小人特别善于琢磨别人敢于为极小的恩怨不惜付出任何代价。一旦被小人盯上

那会很麻烦的 。我们或许可以从唐朝名将郭子仪的故事中受到启发。

安史之乱平定后功

高权重的郭子仪并不居功自傲为防小人嫉妒他非常小心谨慎。有一次郭子仪正在生病

有个叫卢杞的官员前来探望 。此人乃历史上声名狼藉的奸诈小人相貌奇丑时人都把他看成

是个活鬼 。正因为如此一般妇女看到他都不免掩口失笑。郭子仪听到门人的报告立即让

家人避到一旁不许露面他独自客厅待客。卢杞走后姬妾们回到病榻前问郭子仪

许多官

员都来探望您的病你从来不让我们躲避为什么此人前来就让我们都躲起来呢

郭子仪微笑着说:

你们有所不知这个人相貌极为丑陋而内心又十分阴险 。你们看到他万一忍不住失

声发笑那么他一定会心存忌恨。如果此人将来掌权我们的家族就要遭殃了。

后来卢杞

当了宰相极尽报复之能事把所有以前得罪过他的人统统除掉唯独对郭子仪还比较尊重 。

不得罪小人能够使自己避免许多不必要的纠纷和麻烦。

二是君子不和小人相斗

。为什么君子不和小人相斗呢?因为小人是不受道德规范约束 、

不讲游戏规则的 。

有这样一则关于小人的故事:一个狡猾的小人为证明德尔斐的神示是假的而与另一个人

打赌到了约定日期他手里拿着一只小麻雀并藏在外衣下。他走进庙里在神的前面让

神说出他手中拿的东西是死是活。小人想如果神说他手里的东西是死的他就拿出活着的

麻雀给神看;如果神说是活的他就悄悄捏死麻雀再拿出来给神看 。神识破了他卑鄙无耻

的诡计对他说:

小子不要自作聪明了!东西在你手里是死是活还不是你说了算!

小人无德无信从不按游戏规则出牌。为了达到目的小人会不惜采用下三滥的流氓手

段。君子和小人不是按照同一个游戏规则斗法所以君子是很难斗得过小人的 。

三是以君子之道对待小人

。必须和小人正面交锋时应当坚守君子之道。对付伤害自己

的小人切不可以其人之道还治其人之身。用小人的手法对付小人听起来好象蛮有道理 。

孰不知在你这样做的时候你在别人的眼中也会被误认为是小人的。认识小人是个过程他

陷害你的过程是他本性暴露的过程。用君子之道对待小人也是大家认识你认可你的过程 。

公众自有他们判断是非的标准

人心是一杆称。小人多行不义迟早会被大家认识到他的嘴

脸。小人一旦被大家所识破自然就会失去市场成为过街老鼠 。

四是远离小人

。首先远离小人可以有效地避免被小人利用。小人最善于捕风捉影

拨弄是非 。远离小人不听小人的鼓噪

不受小人的蛊惑不被小人所利用自己也会少犯

错误;其次远离小人可以有效地避免成为小人伤害的目标。和小人接触中你的一句不

经意的话一件小小不然的事情都完全有可能被小人信手拈来大做文章从而使你受到伤

害。因此尽量离小人远点最好不要出现在小人的视线里才不会给小人留下陷害自己的

机会;再次远离小人才不会让自己流于低俗 。近朱者赤近墨者黑 。和小人靠的太近

会受到小人的耳濡目染同时也有损自己的人格形象。小人是社会上的一股污浊之气驱之

不去阴魂不散千百年来一直腐蚀着社会。虽然小人得势只是一时但是那些阴险小人还

是会给我们的生活带来很多的烦恼 。让我们鄙视小人让我们远离小人。

五是调整心态。

对待心术不正的小人要做到对他们严厉苛刻并不难难的是不去憎恨他们;对待品德

高尚的君子要做到对他们恭敬并不难难的是遵循适当的礼节.君子不畏流言不畏攻讦

因为他问心无愧.小人看你揭露了他的真面目为了自保为了掩饰他是会对你展开反击

的.也许你不怕他们的反击是因为他们也奈何不了你但你要知道小人之所以为小人

是因为他们始终在暗处用的始终是不法的手段而且不会轻易罢手.别说你不怕他们的攻

击看看历史的血迹吧有几个忠臣抵挡得过奸臣的陷害 。所以还是不同小人一般见识为

好内方外圆地和他们保持距离不必过于刚直嫉恶如仇地和他们划清界线他们也是需

要自尊和面子的.德高者正直富于爱心遇事出于公心宁静处事不为世俗势力所动

德高者对人对事胸襟开阔无私坦荡光明磊落故而无忧无愁无患无求。身心处于淡泊

宁静的良好状态之中必然有利于健康长寿。这一切都是那些为了眼前利益不惜去重伤他人

的小人永远都体会不到也永远都得不到的!虽然我做不到那些贤德之士的高尚境界但是

我会在自己动怒的时候及时的警世自己不要以同样的方式去还击 。尽力使自己能够处于淡

泊宁静的状态中不为其所动。谎言迟早会被戳穿的只是时间问题。何必急于为自己辨白

呢?我们所能做的——

一是不为所怒努力工作

 。假如有人他笑你、他骂你、他讥你 、他嘲你、他啐你你由

他;你咬紧牙关不为所动埋头苦干卧薪尝胆心无旁骛过了几年后你再看他!与

其陷于对小人艾怨不满不如把精力集中于做好自己本职工作工作做得出色了做得优秀

了小人的诋毁行为就会不攻而自行消失了。行动是最佳解释方法和最有力反击武器一切

造谣中伤止于行为足下。这是处理小人行为根本的方法艾怨愤懑只是折磨自己对方得逞

当然要做到如此以静制动境界是需要一段时期磨练 。

二是不要恃才傲物

。书生傲气固然个性鲜明为文做人有特色但于办公室做事是

为大忌。恃才自傲这令我们想起阮藉、王勃 、李白我们不禁对这种个性生出几分欣赏作

为一个艺术形象是具有艺术欣赏价值的但在你工作生活中存在这样的人你未必会用欣赏

眼光对待艺术因为距离舞台全凭间隔。这种缺点最易被办公室小人加以利用和发挥从

而达到他孤立你挑泼你与同事关系阴谋 。你的自傲性格产生第一个直接效果是同事疏远你

因而你缺少沟通渠道这样你和同事间存在着隔膜地带精明的小人就会乘机兴风作浪制

造误会事端。若你要问同事为何疏远你我可以回答你是由于人性的自尊的脆弱和狭隘所

致的。

三是注意和领导保持沟通渠道

 。人常说做得越多的人也是错得越多的人在单位里

往往是这样的情况你工作蛮出色颇获办公室负责人的赏识器重领导就会让更多工作由

你做马行千里必有一失百密也有一疏。工作中错漏难免。小人就是小人嫉妒你的同

事他不会拚命和你赛工作量他虽不学孙子兵法但他熟谙避实就虚之法他瞅准时机借

你工作中错漏之处借题发挥或领导面前诽谤你恃宠自满而铸错或同事面前说你听不进他

人意见招致失误 。若办公室领导是一个洞察秋毫者那是你的幸运你的吃力卖命还得扯平

若你领导是量度不足者就会对你心存偏见此刻的你若感到委屈不服赌气不理不主动

向领导解释认错正好正他之怀他就会利用这裂隙慢慢地毁你在领导心目中的形象。所以

你得和领导保持沟通渠道不因工作错漏造成渠道堵塞切记!

"三人成虎"的谎言何以获信

于君王除开谎言重复一千遍会成为真理这一因素外还与君王平时对该大臣存在隔膜误会

有关谗言才进得入他的耳朵。

四是不宜以恨对嫉

 。小人固然卑鄙造谣诋毁也着实可憎。洞明人性丑陋者绝不与之

计较论理他会超然其上笑而置之。若与他对质公堂恶语相向只会自损形象自贬身

份古语有云高者自高清者自清;贵人不贱贱人不贵;从心态上、气度上胜他一筹 。

这样说来不是对此种行为漠然置之让它流短飞长需要解释时气静神闲需要澄清时不

愠不火因为这世界还是愚者攘攘智者渺渺;需要反击时词正言严需要论理时铿锵有力

莫被"

身正不怕影子歪、不做亏心事莫怕鬼叫门

"

此类古训所误 。中国许多文人朝廷遭谪忠

臣被贬往往误在这。人的心里复杂多变非是此类古训所能涵盖得了的。

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孔子一生清高孤傲 、眼里揉不得沙子他总是愿意把自己当作社会的一面照妖镜揭

露出许许多多世上小人的丑恶面目

。而如今时空已经相隔两千多年圣洁的孔夫子带着治

国救世的美好愿望驾鹤西去了但那些见不得光的小人们却在阴暗的角落里生生不息地繁衍

了下来。如果你不幸遇上怎么办?

孔子说:小人巧言令色。

我相信有些满嘴跑火车 、十句话有九句半是假话的人大家

是一定见过的 。有人说这些人好说假话无非是有不可告人的肮脏事假话只是用来掩盖事

实、迷惑大家的。此话差矣!现实生活中见到的

大忽悠

他们说假话并不是掩盖什么真相

而恰恰想获取他想要的真相。他们编造假话只是为了博得他人的信任而套取别人的真心话

收集他所想收集的各种秘密

然后再到处兜售卖好 。话虽是假的但其所设的圈套却是真

的。千万不要轻视这种小人嘴里的假话不要觉得这些话对你无关紧要。那些看似不经意的

假话那可都是为你量身定做的犹如一只只乱飞的蚊子随时都可能跑到你最脆弱的地方

吸走你的血 。不幸遇此永远只对他说四个字:

我不知道。孔子说:小人喻于利。

孔圣人只说对了一半 。天下的小人并不全是为了私利很多小人

就是损人却并不利己 。比如鲁迅小说《祝福》中那些表面装作关心实际却在戏弄祥林嫂的长

舌妇们。她们为了给自己找开心总是有事没事地拿祥林嫂逗闷子强迫和引诱祥林嫂把自

己最苦最痛的伤疤揭了一层又一层。我们身边不也有吗?当你正遭受不幸和痛苦时那些虚

情假义装作慰问却逼问细节的人他们此时正准备用你的痛苦烹饪一顿可口的精神大餐!千

万不要轻视这种小人的虚情假义他们的

关心

比歹人手中的刀子还要歹毒几百倍 。不幸遇

此毫不犹豫地唾他一脸

雪花膏然后说一个字:滚!。孔子说:小人党而不群。群

是需要肚量和人格魅力的而小人正缺这些 。所以他们

只能与人结党以保护自己不被边缘化。有

党的小人们对于异党分子绝对是不会给好

果子吃的。他们会利用自己的一切资源给你缝制一双又一双小鞋 。他们此时最想看到的并

不是你穿上小鞋后的难过样而是最愿意看到你怒而跃起把小鞋扔掉。只要你把小鞋扔掉了

他们就有一千个理由把你的脚砍下来让你永远也走不了路。不幸遇此记住:直着身过不

去门洞要么低一下头要么把自己的脑袋砍掉 。否则只会把自己撞得脸青鼻肿到头来

还是过不去。孔子说:小人常戚戚。不如说小人常红眼 。

红眼病是小人的通病 。很多小人本来与

别人前世并无仇今生也无怨。但就是因为老爱红眼容不得别人比自己强。总是认为自己

才是天下第一老大别人永远连当老二都不配 。只可惜地球并不围着小人转怎么办呢?那

就只能嫉好如仇

了。你不是能耐吗?我非花上几毛钱让你恶心大半年。你不是潇洒吗?

我非得给你造个谣让你成为千夫指 。这种人是惟恐天下不乱的。他们最大的乐趣是躲在暗

地看你被他暗箭击中后的痛楚。他们最大的失望是没人理会他所做的一切 。不幸遇此一定

不要用别人的错误处罚自己而应该天天唱着歌走路哼着曲睡觉气死小人不偿命。

孔子说:小人比而不周。小人为什么要比

呢?因为他们心里知道自己并不怎么遭人

待见但又不甘寂寞 。为了让别人知道自己是多么地有人缘他们会逮住某一两个人围住一

团时而窃窃私语时而高声谈笑一副全然不顾周围他人的样子。其实他们此时真正在

乎的正是他人的注目让更多的人切身感受到他们此时的

欢乐

。那些想尽一切办法在各

种场合尽情表演的比人们比

对他们来说只不过是暂时获得精神享受的发情药罢了千

万不要错认作知心朋友 。不幸遇此你就给他讲《小鸭子》的故事 。

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【老实人与小人】

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老实人不是某一个人是一类人。骨子里带来的不偷奸耍滑不油嘴滑舌不捕风捉

影不落井下石。本分善良 。

小人也不是某一个人是一类人。骨子里或后天养成的一个字坏。坏的档次不同

水平不同技术不同手法不同 。

老实人和小人不一定非要是死对头但关系也不会如胶似漆。

老实人瞧不起小人。从内心里认为他们

成不了气候

 。可又不得不承认在任何年代

都有小人们在悄悄地行动。他们工作成绩一般群众基础一般但好事一般落不下。领导们

出去应酬往往爱带小人同往领导们有什么私事也愿意让小人们去办 。这是为何?小人

听话好使有眼色。你看电视屏幕上一浪掀过一浪的古装戏你瞅那些皇帝身边无不是

忠臣和奸臣轮番上场皇帝老儿难道不知道谁忠谁奸?非也他心里清楚得一本帐。

从这个意识上说老实人得罪小人是注定要吃亏的除非你抱定破罐子破摔的念头高

举肃清小人的旗帜 。而小人也知道凡老实人大多业务能力都不错比自己强是单位里

的骨干 。没有利益冲突时小人也不想得罪老实人但是道不同不相为谋老实人和小人走

的是两条人生路要想让小人和老实人水乳交融那就和让老鼠与猫做友好睦邻一样基本

是不可能的。而没有利益冲突只是一个美好的愿望小人要想如鱼得水地活着活得比较滋

润他一定要踩着别人的肩膀往上爬无事生点非靠排挤打压别人来巩固自己的地位所

以小人可以不和老实人搞好关系一门心思惟上老实人却要尽可能地不要成为小人的眼

中钉。俗话说宁可得罪君子不可得罪小人你本事再大原则性再强再老实老是被

人倒打一耙背后告状日子就难过了 。所以大事得讲原则小事得讲风格。千万别和小

人斤斤计较。

我的一位朋友是个老实人 。他也不知道什么原因就得罪了小人。小人三天两头跑到领导

那里告状时间一长领导对我的朋友也有了一定的看法。朋友问我怎么办?我说你还是想

办法从小人那里找到解决问题的答案 。他开始尝试着接触小人适当地说一些赞美的话你

看小人也喜欢别人恭维。情况开始有了好转。有一天小人的家属来单位办事恰好小人

不在朋友就跑前跑后地忙活着 。几次以后小人对朋友的态度有了很大程度的好转他不

再在领导那里打小报告了而且还说了一些领导的态度自然就有了转变。你看小人有时

也有自己的原则。

老实人往往不善于争利不善于表现自我注重面子坚持原则人际交往偏误这是

老实人的优点也是老实人的缺点 。老实人吃亏小亏吃也就吃了但要是被人暗算在小

人身上吃亏或许就是大亏不划算 。社会竞争如此激烈若是你已经有了一个不错的饭碗

那得把它看牢守好别因为小人而误了自己乃至一家人的快乐生活。

在不伤大原则的前提下学会与小人为善。不要时刻藐视人家嗤之以鼻要知道小

人选择的路有时也不那么好走也充满了荆棘和坎坷 。乃至无人时也辛酸得一把鼻

涕一把泪。

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【支招:如何应对职场十种讨厌小人】

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一、遭遇探人隐私者

【此类表现】:任何人都有隐私。在每个人的内心深处都有着一块不希望被人侵犯的

领地 。可是有些人出于无知或者出于猎奇或者出于

……

每次和你见面都要问你

年龄几何收入多少夫妻感情如何

等等让人厌恶回答的话题。这种人虽然伶牙利齿巧舌

如簧但却不知谈话的要领忌讳。一般来说一个尊重他人的人如果知道某某事情是他人

隐私便不会去问 。反过来说知道是他人隐私偏偏去询问者便是不懂得尊重他人的人。

他们可能会传播是非可能会蛮短流长。中国金融市长年会

【绝招

】:对探人隐私者要答非所问

遇到探人隐私者不能有一说一有二说二 。对待探人隐私者最好的法子是答非所问。

如果他问你谁是你晋级的后台你就说全托你的福。如果他问你奖金多少你就说不比别人多 。如果他问你如何追求女友的你就说

如果你感兴趣待我以后详细告诉你

。

总之对于对方的提问不是不答但答非所问。这样的话既不会得罪对方又不会让对

方得逞。二 、遭遇唉声叹气者

【此类表现】:人处世上不如意事十之八九 。有些对前途悲观的人、谈话以我为主的

人往往将他们的不幸、苦恼和忧虑当作谈话的主题。他们不断地大诉苦水接连地唉声叹

气使交谈的人听也不是不听也不是。如果仔细分析一下唉声叹气者所说的不如意之事

就会知道这些事其实非常普通 、并不那么凄惨但唉声叹气者却将自己的境遇说得非常非

常地严重 。

【绝招】:对唉声叹气者要注入活力

与这种人进行交流要给其注入活力。在唉声叹气者的心里他们并不认为自己的能力

差、抱负小相反他们强烈地希望他人肯定其有着了不起的天赋、有着不寻常的水平。与

他们进行交流应该恰当地肯定他的特长赞扬他的功绩给其注入蓬勃发展的活力 。这样

的话他们会对你非常亲近并且对你感激不尽的。

三 、遭遇道人是非者【此类表现】:

来说是非者便是是非人。

不要以为把他人是非告诉你的人便是你的朋

友 。道人是非者既然在你面前说他人的坏处自然也会在他人面前说你的坏处。他们乐

于道人是非是妒心过盛的原因他们心里往往巴不得他人越来越倒霉越来越困窘。聪明

人与这类人交谈是不会推心置腹的 。

【绝招】:对道人是非者要哼哈而过

远离这种人的办法是对他说的任何是非话题都作出冷淡地反应从而让他知

错而退 。

对这种人不要得罪。对他说的他人是非又不能赞同。与其言语交流哼哼哈哈不失为

一种好办法 。因为哼、哈

是一种模糊语言既会让道人是非者感受到你的成熟

又让他

觉得这项话题无法再交流下去从而中止谈话或者使谈话朝着健康方向发展。某些情况下

可以说哼哈

是一种不可蔑视的处世学问。

四、遭遇喋喋不休者

【此类表现】:人与人交谈人们往往讨厌那种长篇大论跟你说个没完没了的人 。有些

人说得多但却说不好。他们会一口气谈论整整一个上午他们会在一个上午谈遍古今中外。

他们不但天文地理能谈男女情事也能谈 。他们眉飞色舞表情丰富。他们滔滔不绝从不

觉累。

【绝招】:对喋喋不休者要巧妙提问遇到喋喋不休者既不伤及对方感情又让对方少

说的法子是巧妙提问 。一是根据他说的话题提问一些难题比如

导弹的燃料分子式是什么

《水浒》这本书里一共提到多少男的多少女的

等等让他不知怎么回答。这样一来他

就可以少说几句你也可以多说几句啦。二是提问一些与当前话题无关的问题如

打扰一下现在几点了

你的眼镜好看请问你戴得舒服吗

等等这样一来对方会感到有点惊

愕从而停顿下来使你腾出时间来干一些有益的事 。

五 、遭遇嗦嗦说教者

【此类表现】:有些人喜欢对他人

谆谆教诲

。他说的十句话中你可以找出

你应该、你必须、你不能

之类的词语七八处。这种人往往自以为是居高临下唯我独能盛气

凌人。在他的眼里众人都是无知的幼儿

唯他是博学的教授 。让人感到其愚腐认为其卖

弄。嗦嗦说教者虽然令人生厌但对你没有坏处而且有益。一是你可以吸取其中有益的说

教;

二是认认真真地倾听会使他觉得异常高兴这对增进情谊有好处 。

【绝招】:对嗦嗦说教者要重于聆听

因此和他们交流要重于聆听。只要你没有急需办的事项不妨静下心来听一听

记一记。适时地重复一两句他说的话语或者就某个问题询问一两句 。相信这种做法定

会使你受到极大的益处。

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六 、遭遇自我炫耀者

【此类表现】:有些人见到他人一张嘴便是我人缘好一出口便是我能耐大。明明自

己是1偏偏说成是2

 。听者为此觉得脸红他却不知羞。自我炫耀者既是个自卑者又

是个自负者。这种人常常外强中干其

吹牛

的目的只不过是为了引起大家对他的关注以

满足自己的虚荣心 。这种胡乱吹嘘给人一种巧言令色 、华而不实之感 。和他们进行交流正

确的法子是用幽默风趣的话语作答。他嘴上说成

2内心还是以为是1的对他说的大话

你不能加以肯定肯定了他会以为你是个不可信之人

;

对他说的大话你又不能加以驳斥

驳斥了他会以为你是个不可亲之人。

【绝招】:对自我炫耀者要幽默风趣

正确的做法是幽默作答似是而非模模糊糊嘻嘻笑笑哈哈而过 。

七、遭遇灭人志气者

【此类表现】:有些人话语尖锐辛辣。从他嘴里说出的话好像一盆盆的冷水不顾

你是否接受硬朝你头上泼去。那个干劲非要把你心头的自信火种浇灭不可 。这种人往往

是个频频失败、万念俱灭者又是个把你瞧得一无是处 、绝不如他者还是个认定自己做不

到他人也做不到的自负者往往也是个能言善辩却

茕茕子立、形影相吊、周围人敬而

远之者。与他交谈一味顺承会使他变本加厉。

【绝招】:对灭人志气者要攻其痛处

一个合适的法子是要抓住机会攻其痛处

——

他的历史上的愚蠢 、无能、可笑之处

或者他当前说的话语漏洞、用词不当 、逻辑错误使他心中产生不快从而使他推己及人

体会出他当前的错误举动管住他的嘴 。

八、遭遇嚣嚣好斗者

【此类表现】:谈得兴高采烈时可能会进来一位杠子头或者别有用心者对你横挑鼻

子竖挑眼立刻使好好的交谈气氛充满火药味。此等人多认为自己高人一等长你一筹无

所不通无事不能他自己以真理的化身自居无论问题是西瓜之大还是芝麻之小他都

会以誓死捍卫真理的气概与你针锋相对气势咄咄逼人。这种人一旦对你怀有成见就会处

处跟你唱对台戏 。遇到这种情况很容易使你陷入顶撞式的辩论漩涡。

【绝招】:对嚣嚣好斗者要句句真理

要想冲出漩涡就必须使出强劲。这个强劲就是要做到使自己的每一句话都成为颠朴不

破的真理并且还是简单的真理这样对方就无法攻击你了 。用不了多长时间

憋得难受的对方就会主动告退 。九、遭遇满口假话者

【此类表现】:社会上有些人说起谎来好像一名出色的演员在舞台上演戏那样轻松自

然丝毫不会感到内疚。他们撒谎大多没有很大 、很明确的目的。满口假话者之所以满口

假话可能是为了掩饰自己、标谤自己、美化自己可能是觉得你的辨别能力很差从而摇

唇鼓舌胡说乱扯 。与这类人交流对你是有害的。假话说出十遍可能会使你觉得真的有

那么一回事。

【绝招】:对满口假话者要纠正其一

与他们交流应该懂得攻其一点崩溃全线

的战略战术抓住假话中的其中一项满

有把握地提出反对意见 。这样一来他就会觉得羞愧那种神采飞扬的气焰立刻就落下去。

这种攻其一点的做法既不会伤及其自尊心又会让其对自己的撒谎毛病有所改正。

十 、遭遇俗不可耐者

【此类表现】:有些人为了给他人一个好的印象便让自己的话语里堆满华丽词藻乱

用一些专业术语显得矫揉造作华而不实

;

有些人日常说话粗鲁不雅废话连连罗里罗

嗦一味单调某句话可以重十遍某件事可以问九次

;

有些人说话无波澜无起伏没有

摇曳多姿的神态没有引人入胜的话题令你厌倦这些都是俗不可耐的表现 。他们多是知

识面窄 、社交力差者他们在自己人生经历中往往因此经常受到他人的讥笑心中有了一

种自卑感。他们热切地希望提高自己的知识水平、社交能力。

【绝招】:对俗不可耐者要适当指教

和俗不可耐者交流要进行适当指教 。说出一两句正确的做法、注意的事项满足他们

的需求但又不能过多指教免得伤了他们的自尊心触及他们的自卑痛处。

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【编后语】:当然啦令人生厌的谈客不止以上十种上述交流方法也不能单纯照搬。

但有一项可以肯定就是一个人的言谈再令你反感你也应该努力保持自己的良好交际形

象 。要记住如果你能容纳每一个人你便是个超人 。

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如何应对中国的挑战

内容摘要:

美国人正在错过一场革命吗?环顾整个太平洋地区,中国的崛起不仅在重塑全球的贸易格局 ,还在改变著世界的金融 、制造业格局以及整个东亚地区的经济形势。这种局面自然应该引发探索性的争论。但目前的实际情况却是 ,争论仅限于一系列有关中国的汇率问题、知识产权保护和在美投资意图的抱怨 。这更像是在开列一份“麻烦”清单,而不是在对一场结构性变革及其对美国的影响进行评估。有些抱怨是正当的。但如果把注意力只集中在抱怨上,即使确有抱怨的理由 ,也有可能犯下一叶障目不见森林的错误 。

美国人正在错过一场革命吗?环顾整个太平洋地区,中国的崛起不仅在重塑全球的贸易格局,还在改变著世界的金融、制造业格局以及整个东亚地区的经济形势。这种局面自然应该引发探索性的争论。但目前的实际情况却是 ,争论仅限于一系列有关中国的汇率问题 、知识产权保护和在美投资意图的抱怨 。这更像是在开列一份“麻烦 ”清单,而不是在对一场结构性变革及其对美国的影响进行评估。有些抱怨是正当的。但如果把注意力只集中在抱怨上,即使确有抱怨的理由 ,也有可能犯下一叶障目不见森林的错误 。

中国正在向世界打开大门,将自己廉价而丰富的劳动力资源与较富裕邻国的金融和科技实力结合起来。在这个过程中,一个非正式的“亚盟 ”正在快速形成 ,这一深度整合的亚洲经济在GDP总量方面已不输美国,而人口却是美国的6倍,它既有发达经济体的科技和金融优势 ,也具备发展中经济体的成本优势。这一强有力的竞争性挑战是无法依靠贸易保护主义立法、惩罚性关税和禁止中国在美投资来应对的 。相反 ,美国需要做出战略性回应,即对美国依赖消费和负债推动经济增长的方式进行反思,解决我们自身在竞争力方面的不足 ,重塑我们对待与亚洲的贸易及全球性金融机构的态度 。

没有哪个国家是天生有权领导世界的。中国就是一个生动的例子。据经济史专家安格斯·麦迪森(AngusMaddison)说,中国清朝的皇帝们曾统治著世界近三分之一的人口并掌握著全球三分之一的GDP 。中国在历史上不乏创新精神,这里曾经诞生了世界上最早的纸币、火药 、印刷品以及文官制度。但清朝的皇帝们却一味沉迷于中国在历史上的辉煌 ,他们认为中国领先于世界的地位是自然而然和永恒不变的。当十八世纪九十年代欧洲的外交官和商人们来到中国时,他们在中国皇帝眼里根本无足轻重 。这是一个严重错误。仅仅几十年后,欧洲人就凭借他们先进的科学技术和军事策略统治了亚洲。清王朝因此颜面扫地 ,其众多附庸国自然也是树倒猢狲散 。此后中国在衰败和巨变中苦苦挣扎了近两个世纪。

美国未来的前景当然不会这样黯淡,但我们也确实面临著实质性挑战。美国成为世界最大的经济体已有一个世纪 。但那些在幅员和经济发展潜力上与美国不相上下的国家如果有决心是可以赶上美国的,而我们却依然沉缅于过往的辉煌。中国经济的规模自以来已经增长了两倍 ,现在仍然以每年9%的速度增长,到时有可能赶上美国。中国也在科技的阶梯上向上攀登,它不断投资兴建港口、沿海道路体系、电信网络 、研发中心和大学 。中国每年吸引的外商直接投资超过500亿美元 。这些努力已经有了回报 ,中国先是实现了从出口劳动密集型轻工业产品向出口重工业和高科技产品的转变 ,现在它又开始扮演起金融家和对外投资者的角色。之所以能做到这些是因为中国在大方向上走对了;它的邻国既为中国的发展做出了贡献又在从中国的成功中受益;而我们却未能与中国一道前进。请考虑以下三种趋势:

──亚洲经济正在形成合力 。虽然美国国内围绕外包问题正在争论不休,但投资中国的实际上主要是亚洲国家和地区。中国去年吸引的600亿美元外商直接投资中有四分之三来自香港、台湾、日本 、韩国和东南亚。中国商务部(CommerceMinistry)的统计显示,亚洲国家和地区每年在中国大陆投资建设了大约2万家“生产型工厂” 。这些汇聚了中国的高素质 、低成本劳动力和亚洲较发达国家和地区的技术和资金 ,从而使亚洲的整体实力得到了加强。中国现在的打算是,通过与东盟国家、印度、巴基斯坦 、澳大利亚或许还有日本签署特惠性质的贸易协议,进一步推广这种合作共荣的关系。而美国迄今为止对此的回应仅仅是与新加坡签署了自由贸易协议 ,或许一年后还会与泰国签订类似协议 。而美国在太平洋地区的地位有被削弱的危险。

──亚洲的人力资本状况正在改善。中国政府每年新创办约200个研究中心,从上世纪八十年代起,中国在校大学生人数已增长三倍 ,达到2,000万人 。学生们纷纷选择艰深的学科。电脑系统政策设计委员会(ComputerSystemsPolicyProject)指出,中国的大学现在每年培养20万名工程师,日本的大学每年培养10万名工程师 ,台湾、韩国、香港和新加坡等规模较小经济体每年培养的工程师加起来也差不多有10万。而美国现在本土出生的工科毕业生却比前要少 。美国每年毕业的工科学生只有6万人 。目前美国在发放签证方面新实施的限制性规定损害了美国从海外引进人才以弥补国内工程师不足的能力,这些规定增加了熟练工人 、科学家和优秀学生移民美国的难度。自911事件发生以来,外国人来美就读研究生的申请量下降了30%。

──亚洲人正在积攒财力 。中国的家庭储蓄率高达40%。韩国、台湾、香港和日本的储蓄率也都无一例外地处于高水平。而美国人却在借钱过日子 。以后 ,美国的储蓄率已下降到以来的最低水平 ,仅相当于GDP的1%至2%。美国的经济增长依赖的是消费和购物热潮,而为我们提供资金支持的则是中国 、韩国和日本,美国人在花钱上的大手大脚推高了我们的经常项目赤字 ,加大了美国的外债负担。民意调查显示,尽管美国经济连续两年强劲增长,但美国人仍普遍感到紧张不安 。他们有理由如此。

当然 ,亚洲也有其自身的弱点。中国、俄罗斯、日本和印度间的大国关系不好处理 。亚洲人口在以比美国更快的速度老化。中国尤其面临著金融体系不健全 、环境压力大、收入分配严重不均、贫困面广以及法治基础不牢固等问题。而美国仍然有很多优势,从充满活力的政治制度到质量优良的大学,从完备的环保和知识产权政策到在医药和生命科学方面所独具的优势 ,不一而足 。但如果我们认识不到自身的弱点,我们的长处可能也无法充分发挥出来 。

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